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显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，只有血液通畅无阻，营养方可四通八达，照顾到每一个细胞的需求，并传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的办法去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。
无论什么时刻，在怎样的情景下，你都应该明白，哪怕是再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将会一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在最关键的位置上，却对手下正干什么一点都不清楚。
○ 这些人是否执行了我的计划？——“执行力”是沟通的目标
○ 他们的工作效率如何？彼此是否真的团结合作？——“协作性”是通的产品。
○ 有些人是在钩心斗角吗？——“团结度”是沟通的灵魂
○ 谁在图谋我的位置？——“权力核”是沟通的基础
瞎子和聋子类的部门老大，一定会耗用大量的时间来思考这些问题，有时还总想不通，心里纠结，犹如身在云里雾里怎么也走不出来。当这种上下隔离、信息不通的情况频繁出现时，何谈团队的共同目标？即便给你一个优质的团队，你也会茫然不知所措，空有领袖之表，实无强者之魂。
团队内部的沟通有四大原则，我在许多培训活动中都强调过它们。只要把握了这四大原则，你就是合格胜任的团队领袖。否则，就要考虑自己是不是真的适合目前的位置，或者竞争一个部门经理的想法是否正确。
总的来说，团队就像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做某一个决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。这是最完美的境界，虽然执行起来绝非易事，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能地尊重每一个人的意见，以达成团队思想的统一。
谷歌在招聘时有一个很著名的环节，应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试，最后大家开会决定是否录用，在这个过程中只要有一个人反对，应聘者就不能通过。李开复在参与招聘时亲身经历了一件事，有一个人几乎赢得了所有考官的青睐，但有一名考官却认为这名年轻人的身上有不符合公司文化的缺点，对于录用他持反对意见。
为此，大家争论了很长时间，尽管李开复本人非常欣赏这名年轻人，但他却并没有拍板说一定要录用他。大家讨论的结果是，让这位持反对意见的考官再去面试一次这位应聘者，专门就他所担心的缺点谈一次，看看他有没有将自己的那些缺点改掉的可能。
9个人同意，只有1个人反对，并不意味着少数就要服从多数。这就是团队思维在沟通中的作用。任何决策都将征求每一名团队成员的意见并最终经他同意，否则就不能得以执行。
十几年前，我刚成为公司的管理人员时，率领一个小部门的7名员工，兢兢业业地做事。有一次我打算采购两张办公桌，以缓解办公拥挤的状况。可问题是，我们的办公空间本身就很小，再加两张桌子，虽然解放了2名搭伙共用一桌的同事，但却压缩了另外5名员工的活动空间。
于是我决定开会商议，征求每个人的意见。员工A和员工B（需要独立办公桌的两个人）赞成我的决定，但另外的5个人既不说同意，也不表示反对，但却都在强调客观困难。员工C对我说：“赵经理，我们这0平方米，坐了7个人，放了5张桌子，走路都要小心翼翼才不至于碰到别人的东西，再加两张桌子进来，我想就没办法出门了，只能从窗子跳出去。”他讲的确实是事实，在座的其他4人在点头。
达不成一致，5个人战胜了2个人。为了不影响他们的工作情绪，我采取了一个折中方案，只购买一张办公桌，让A和B在一起办公。如此一来，A和B还是挤在一起，问题没有得到根本解决，其他5个人反而从中受益，每个人都拥有了一张独立办公桌。我深知这是一项“过分”的决定，会一直伤害A和B，并让其他人得到意外的惊喜。当然，这并不是我想要的结果，因为我知道事情会发生转变。
果然，刚过了一周，其他5人就一起来找我了，他们说：“再多加一张桌子，也没什么，您看，只要这样摆放……走路和活动的空间就有了。”这5个人达成了统一，作出了让步，A和B挤在一张桌子办公的问题迎刃而解。
为什么会出现这种情况呢？你可能会觉得，作为部门的主管，尽管会伤害到一些人的利益，但为了公平起见，某种决定也应强势作出——说一不二，容置疑。显然，部门的一把手有这样的权力，可是，如果我们能让部门的所有人都自觉达成一致，全都主动要求贯彻你的决定，岂不是更好？这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：通过强势的干预达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决策，方可得到最优结果，哪怕反对者只是一个微足不道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。
什么叫作团队语言？通俗一点，在一支团队中，对人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，就是说你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。很多人都讨厌官话和套话，但在许多时候，它们起到的作用恰恰最大，比个性飞扬的语言更能解决实际问题，特别当面对的是一些隐藏着矛盾和冲突的问题时。
下面是我亲身经历的一支团队沟通实例。有一次，我与某公司的三位负责人共进午餐，这是一家新成立的大型集团公司，很有实力。其中，胡女士与曹先生早就认识，而且关系非同一般；而那位日本人古井先生，他的中国话不好，所以主要以听为主，不怎么开口。
胡女士心直口快，性格活泼，外向而感性。她早年从事过外贸行业，在这家新公司任高管的时间不长，但是却与这家公司的老板曹先生是熟人，不存在沟通障碍，因此说起话来比较放松。
吃兴正佳，她对我说：“赵老师，像我这样的性格，如果与我在一起工作还不开心的话，那肯定不是我的问题。”言外之意，如果在工作中出现沟通问题，责任肯定是别人的。
我当然能够理解她，人们大都这样想，觉得与同事的沟通出了麻烦，责任一定不是自己的，都是对方不好，因为自己有着这样或那样的优点和苦衷，怎么能怪我呢？她的这个认知实在不妥，尤其是作为高管。如果你是这个团队中的一员，你会怎么想？“哦，照您这么说，那我们这个团队出现了问题，都是我们的责任，与你无关喽？！”谁都不会淡定的。所以，她的话刚说完，曹先生与古井先生当时脸上就有些挂不住了。当然，他们没有说出来，只是有些尴尬。
过了一会儿，我打破了沉默：“胡女士，您有这样的想法，我可以理解。可要更客观一点地看团队沟通和协作问题的话，我觉得还是有一点问题的，想与您分享交流。”
胡女士说：“赵老师，您请讲。”这时曹先生和古井先生也都专注地倾听着，看我怎么说她。他们肯定觉得我一定会大放厥词，将胡女士好好训导一番。
我并没有借机“教育”胡女士，而是告诉了她自己的思考，也就是团队沟通的第二原则：不管你想表达什么样的观点，都要用团队其他成员所能接受的语言，不能唯我独尊，锋芒毕露，伸出刀子来就想扎人。团队中的人，性格各异，利益牵涉不清，不可能永远没有冲突或矛盾，各怀心事是一定的。但这不意味着你要把责任讲到明面上、放到台前来，不是他死就是你亡，而应以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受。
锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太好。
几个人都表示认同我的观点。在团队沟通中，说话时过分地“自以为是”是一个人最大的绊脚石。不但妨碍了这个人自身的进步，使他看不清自身的问题，不能扬长避短，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。团队的管理者如果在这方面犯错，那就叫作“刚愎自用”，说话不注意，伤人伤己；不使用一种大家都遵守的团队语言，和气平等地沟通，这个团队基本就完蛋了。
我们经常可以看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一个团队获得优良的业绩，但是时间往往不长，就会遇到瓶颈，使得自己的手下呈鸟兽状散去。这样的管理者，常可以育人，却留不住人，空为他人作嫁衣。
不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的logo：一种类似于产品商标的团队符号。不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志，醒目闪亮。
用管理学专家、我的朋友威廉·史密斯的话来说，团队logo近似于人的脸谱，亦是一个团队之所以不同于其他组织的DNA密码，这里有多数成员和谐共融的团队文化，绞杀并融合另类。
在团队logo较为突出的部门或公司环境中工作的少数另类成员，他们的遭遇一般会比较“悲惨”。不能适应和融入团队文化，就会被排斥在团队的边缘。哈佛大学著名教授坎特曾经在她的书中专门提到这个问题，并以O代表那些少数成员，而多数成员则用X表示。
在那本书中，她写道：
O与X的共同点在于他们在同一个地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大区别，O看上去那么与众不同，只因为与X相比，他们的数量实在是少得可怜。如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因——性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长——你就会明白我在说什么了。
此类的团队情景到处都是，残酷的现实让人们很难回避和无视。我在微软公司见过那个唯一会说中文的人，他所在部门的同事只要碰到与中文有关的问题就去找他，只要是与中国员工有关的问题就来向他讨主意，乃至于销售到中国去的产品出了问题也来找他请教。好像他是该部门的中国问题专家，但实际上，这个员工告诉我，他感受到的并非是尊重，而是大家对他在某种意义上的排挤，英语文化对中国人的边缘化。
我在总结这一现象时，用到了一个词：脸谱。团队脸谱是一张白人的脸，这个中国人要么将自己染白，要么离开。因为他们讲的笑话你听不懂，许多场合你会被故意冷落，以显示与他们的不同。重大决策时，你甭想让主管用征求他们的意见时的态度向你投来期待的目光，除非是有关“中国”的问题。这一切都表明，你和他们不是一个团队文化的受益者，在这里，你与其他成员的沟通不论是主动还是被动的，你都很特殊，孤立无援。
当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦。作为管理者不能轻易忽视这种现象——如果你无视这一现象，团队早晚会出现裂痕。在一团队“脸谱”下的平等交流，建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的责任。
在团队框架内的利益协调机制，无论是对一家公司还是对一个部门而言都是极为重要的。沟通无疑是最为重要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。
“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能完成的。有时候我们会发现，团队的领导者是一个大好人，非常注意协调下属的利益和工作分配上的搭配。人们提起他，总会由衷地赞一声：“他真是一个好领导。”可他的团队业绩往往糟糕，各自为阵，私心战胜公心，难以控制；还有一些老板，他们本身具有较强的人格魅力，优秀、善良、有野心、有着良好的品质，但他的公司时间不长就垮了。这是团队管理的一大死结，也是他们所想不通的。
原因是什么？最主要的是他们对于团队协调的错误认知。管理者的协调能力，首先表现在工作的分配和奖惩上，其次才是调解下属利益的“马大姐”。工作场所不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。
凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队“二号人物”的价值也是不可低估的，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且关心下属，当下属在工作上遇到困难时，他们常会想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”并排忧解难。这是部门的一号人物根本办不到的。
在西方公司的团队管理中，大多数并没有行政经理这一中式的职务，不过，多数团队却有专门管理公司行政事务、人事安排和员工考核培训的人事经理，他们往往承担着更重要的职责。在一支团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门领导进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。
所以，如果你今天接手了一支团队，面对一堆工作，却又不知从何做起，我对你的建议不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹畅谈一番。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在这个团队中起到良好的协调作用。