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这几年随着中国经济的飞速发展，无数的新型公司如同雨后春笋般涌现，我回国内的次数也多了起来，有机会和不少新一代的年轻企业家深入交流。我们谈的最多的一个问题，就是本书中我们即要讲到的主题：怎么建设和管理好一支优秀的团队。
对公司这种以盈利为目标的商业化组织来说，虽说资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会，这些必不可少的因素很重要，然而有许多人却倒在了其中的一环上。不过也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设，从而突破瓶颈获得了巨大成功，像微软、苹果等世界级的公司，其实也都是这么过来的。然而，当你愿意付出足够的时间，深入研究这些巨头的发迹秘密时，你一定会渐渐推翻之前那些潜藏在你内心深处的牢不可破的笼统认知——你会逐意识到团队管理在其中所发挥的不可超越的、居于第一位的重要作用。
在CVS Caremark的时候，有一次我去见公司的首席运营官托马斯·赖安时，他说他曾经遇到一个很棘手的问题：一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段，威胁要马上辞职。也许你会说这是小事一桩，不就是一个没有经验的新晋员工吗，竟敢如此要挟一家世界级的企业，换在国内一些公司，我想他的结局一定是：卷铺盖走人。但对于第一章我们要专门介绍的凝聚力与执行力CVS公司来说，他们处理这件事的办法却与众不同，因为它说明公司的文化受到了员工的质疑。
结果是，经过简单而且严肃的商讨，他们作出了一个决定：宣布取消休闲间的限入时段，员工可以随时进入，无须顾忌其他。当然，作出这一决定的原因是，因为那名行政助理的要求合理，他认为在行政部门，员工的工作价值和强度并不具有普遍的相似性，那么又为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态呢？
由于对公司文化的质疑和建议，这名叫作孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏，并在不久后升任行政部门的助理特别主管。
很多企业家或部门管理者总认为，一支团队就是执行领导者意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈，让他们分享领导者的理想、快乐和目标，这么一来我会担心究竟谁才是公司的主人。”请不要惊讶，这是不少国内的企业家真实心声的写照。将员工当作自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲：“员工最佳的定位是快乐的奴隶，我可以让他们快乐，但他们还是奴隶。”我听后感到很悲哀，这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业，发了大财，拥有的财富甚至超过了美国很多一流富豪，但他依然是一个不懂得企业管理的人。
由此不难看出，他们对于团队管理的理解是既肤浅又简单。我敢说，如果某一天他失去了自己的所有财产，你送他一群能力非凡的手下，他也无法东山再起。他只能靠着金钱和权势的力量为自己谋取一时的富贵，而不能做到像很多真正的团队领袖那样，在优秀和得力的下属辅助下，白手起家，上演王者复归的奇迹。
从威权管理的角度来看，有效的管理可以带来高效率，而且对于一支团队来说，最重要的是基于共同文化和信念确定的目标。不仅方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。毫无疑问，几乎所有的管理者都想用最忠诚的文化和最强有力的信念武装自己的手下，可真正能够做到的优秀管理者并不多，这在国内尤其罕见。
一切都指向目标，就像车的终点站和巨轮的航向。20世纪80年代后期，当我首次来到美国，开始承担一家公司的体系组建的艰巨任务时，我当时的老板对我强调的也是这两个字的意义：“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使团体为之疯狂，毫不犹豫地拜在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。一个合格的团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。”
形象地说，在为一支团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑作出一张精巧而坚固的设计图纸一般。
建起一栋大楼，需要做哪些工作呢？在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，以保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要的。一栋不会倒塌的丑陋的大楼，远胜于承受不住三级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时便会发现这个不争的事实，当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时，也会意识到这个问题。
目标的基础就是文化和信念，即既可以保证团队的安全，又能使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故而分崩离析。六七年前，我在谷歌访问时，参观他们的总部，没有去关注硬件设施或者奢华先进而又舒适的办公环境，而是盯着见到的每一个谷歌员工，观察他们的细微表情。知道我发现了什么？不是紧张或投入的神情，而是他们脸上的幸福。
众所周知，谷歌一直被誉为动手者的天堂，这里的人还需要有一些数学能力，并深刻领会团队精神，学习与人合作。薪资从来不是谷歌最重要的工作条件，而是它独特的企业文化，以及独一无二的团队信仰，你可以说这就是一种创新，但它的核心是“平等互敬”。每个人都是这里最重要的一员。
这里的工作环境不是最好的，却可以让员工带着小孩和宠物去上班，还有足够的休闲娱乐室。“你可以随心所欲地装扮自己的办公桌。”接待人员告诉我，“你不必担心因为太另类而让上司皱眉，你也不用考虑明天穿什么衣服才不至于违反规定或让上司看着觉得不顺眼，因为谷歌就是你自己的家，你不用考虑任何人的感受，只要你没有打扰到他人。”所以，谷歌连续好几年被评为全世界“雇员最满意的公司”，在这里工作是很多人一生中最大的梦想。
这是最安全的团队，因为没有比谷歌公司更重视平等的公司了。在这里，你会吃惊地发现，这家公司甚至没有一个人有自己专门的办公室，就连他们的CEO也是如此。当谷歌的新CEO上任时，有一次曾经引发专门讨论，要不要给他一个隐秘空间，即独立的办公室。有人认为CEO怎能没有自己的办公室呢？但更多的人却坚称，给他专门的办公室就破坏了公司的规矩。结果是，一间小得不能再小的房间出现了，把他安顿在那里，并且尽量不让别人注意到。
结果，这件事成为谷歌的一次大事件，不少“好事者”来参观他的办公室，而且提出了一个请求：我希望和你共用这间办公室，虽然它确实很小。CEO回答说：“没有问题！”
于是，两人开始共用这个狭小的空间，尽管那人只是一名普通员工。这让我们这些参观者大跌眼镜。
很显然，在这里没有人可以凌驾于他人之上，包括最高管理者。职位的不同，只能代表你做的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化。
从谷歌的管理理念中，我们就可以得到一个伟大的启示，让员工拥有幸福感的秘诀就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
你能给予他们吗？如果可以，你就是最棒的团队领袖！
品尚公司开始在上海涉足美容行业时，老板卢先生犯过一次致命错误。他把这些问题写到一张纸上，去纽约旅游的时候拿出来给我看。我们是在一次聚会上认识的，当他听说我正在国内的一家管理培训机构担任临时的培训讲师时，就通过朋友的介绍找到了我，并且报名参加了培训。
通过那张写得密密麻麻的A4纸，我发现，他为自己的公司铺设了最优越的工作环境，却仍然用粗犷的思维建设着自己的团队。问题如此简单，却难以纠正他的思维模式。如果你在街头见过开着车子、挥舞钞票招聘工人的建筑公司，就知道他信奉的管理模式是什么。“拿钱找人，替我办事。”卢先生在管理自己的公司时就是这么想的。不过，经过了前几个月的蜜月期，他隐约感受到了危机会一触即发，员工的那种积极性消失得无影无踪，懈怠充斥着公司上下，就连他最信任的得力干将们，也开始无精打采了。
“是薪水太少了吗？那我给他们加钱好了，每个人每月增加五百元。我让为我工作的人衣食无忧，得到优质的物质生活，OK？”
这是卢先生想到的第一个解决方案，他漠视了重要的问题：对于属下来说最具有持续号召力的是什么？缺乏凝聚力的品尚公司注定是一个没有荣誉感的团队。人们不知道工作是为了什么，除了钱。尽管收入节节上升，但是始终没有安全感。
业务经理小陈抱怨：“公司明年的计划是什么？我不知道，我就像踩在云彩上，随着风乱飘，这不是我想要的工作。”后来卢先生告诉我，小陈过了没多久就辞职了。他的公司好不容易搭建的班子和体系，在这种频繁的人员变动之下，时常缺边少角，难以稳定下来。
的确，高薪不仅可以提升员工的生活质量，还能激发员工的工作激情，从而在短时间内大大地提高团队的效率。拿人钱财，替人消灾，在金钱的刺激下，员工的幸福感能在一定条件下得到暂时的满足，一时间让老板的幸福感和员工的幸福感可以同日而语，幸福得都能飞起来了，好像是一个堪称完美的互动和双赢过程，但这还远远不够。
团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来维系，就如同没有地基的大楼，盖得越高，危险就越大，早晚会轰然倒塌。我在谷歌参观时，感受最深的不是优裕的待遇，而是每一名谷歌的员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划，这样，他既能知道公司既定的发展方向和目标，既可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。如此一来，不仅有利于员工明确公司的方向，更是年终时大家相互进行考评的重要依据。
说到这里，我们有两个问题要问：
○ 团队文化是什么？
○ 团队信念是什么？
你需要根据实际情况，认真研判本部门或者本公司过去和眼下的发展现状，从中找到它们存在的问题，并拿出切实可行的举措，还要能让员工心悦诚服。在此基础上，方可造就一个强大的团队，设计每个人都能接受的团队目标，还要与公司的利益完美地融合在一起。
当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司信念时，就要尊重员工的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求，比如你不可能每天都热情不减地劝说一个心灰意冷的销售员：“这个月你要完成三百万的业绩。”—当你明知他擅长的是坐在屏风办公室精确无误地处理财务问题时。我们也无法让一群充满奇思妙想的创意天才拜服在你的威权管理制度之下，你应该给他们最大的自由空间，采用灵活、宽松和高效的激励体系。
假如你的手下想做些自己顺手的工作，你却总让他们与自己诉求背道而驰，那么我们就可以说，你们两个人的共同目标是不一致的，当然也就谈不上形成高效团结的团队。
建立高效团队需要团队的管理者做好以下几个方面的工作：
我们首先需要弄明白，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否达到了你最基本的要求，还有哪些问题是没有解决的；当前的瓶颈是什么，有没有被忽略的隐患和潜藏在繁荣背后的风险。当一名管理者看不清眼前的现实，总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但却在逐渐扩大的蚁洞时，很难想象他能将一群人带上互利与共赢的良性发展之路。
你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很规矩。可在这个世界上没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证，事实也常常如此，每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应，可事实却经常是阳奉阴违。回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。
知道他们在想什么，就可以精准地为他们准备有效的管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。你还会因此获得他们的尊重，并收获他们最真诚的付出。
我们应该随时问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板、一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样重要。一个团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处一支团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够迈出坚定的步伐，通过合作来实现。
我们不能强制一个人绝对服从团队的所有要求，假如这是他自己的责任，他应该立刻从你身边消失；但如果是管理者自己的责任，你就应该想到强扭瓜秧的后果是严重的。好的员工不可能通过强行培养和过度的思维轰炸训练出来。他需要和团队达成默契，只有这样自身的特点才能够恰如其分地融入其中。
由此，一个最有说服力的总结就是，对于员工，我们要用可以预知的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，换而言之做一份计划，强制他们去实现。要知道这可是建设和管理一支优秀团队的普遍性原则。