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在每个团队中都有偷懒者，这一点毋庸置疑。制度的建立，是为了防止出现各种偷工减料逃避科学考核的人，比如在100个业务员中，只有10～20个人非常辛苦，他们是同事眼中的笨蛋，因为他们从早上八点半开完晨会，会一口气干到下午的六点下班，甚至加班也没有怨言，像机器人那样拼命地工作；有60～70个人是正常的，他们会在中午吃饭前就结束全天的工作，然后跑到饭馆里造一份假报表，下午再玩一圈，回公司交差；另外有10～20个人，他们比较“聪明”，这些人会在一个小时内就结束全天的拜访任务，如果你要问他们都做了些什么，他们会告诉你：“经理，我成功地拜访了很多大客户，效果不错，正在跟进。”其实，他们只不过是打了几个电话给那些大公司的前台而已。
这是至关重要的效率问题，时间偷走了你想看到的工作成果，问题是“聪明”人和正常人与时间紧密配合，非常乐意出现这样的工作状态，只有辛苦的“笨蛋”常会感到时间不够用，工作很紧张。
如果在你的团队中经常出现后两种情况，那么，你的成员一定是偷懒了。有时候你会发现，为什么部门会议一开就是两三个钟头呢？仔细研究一下你就会发现，原来是有人在浪费时间。很多公司和部门都将开会的议程写得很明白：早上开会，9:30在会议室集合，或者什么时候开始讨论问题。但是从来没有人写几点散会，就是写了也是假的。
知道问题出在哪里了吗？
有一次CVS Caremark公司召开行政会议，我看到自己的手下玛丽在那里看资料，尽管她努力向我掩饰着，但我还是看到了。
“玛丽，你好像在会前没有读过资料。”
她的反应是冲我笑了一笑，一副很不好意思的样子。
我马上说：“我们现在就要表决了，玛丽，你没有读资料就没有办法进行表决，那么对不起，请你现在出去，将资料读完了再进来。”
玛丽只好红着脸拿着资料走出去，她坐在门口读，表情极为尴尬。
我问大家：“诸位同事，资料你们都看过了吗？”
结果不出所料，出现的是一片沉默，众人大眼瞪小眼，没一个人敢主动就这个问题发声。于是，本来二十分钟就能结束的会议，那一次我们足足开了三个小时。
教训是什么呢？事后我召集团队中的主要骨干，让他们主动进行总结。然后，得出了一个结论：会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。我说，我们开会的目的就是马上得出结论，而不是拿着一堆阅读资料。否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。
许多业务员为什么在月初时表现得像富家公子，到了月底就像个忙碌的菜贩子？因为很多公司只有到了月底才考核当月的业绩，所以他们在月初时都会非常轻松，有足够的时间让自己无所事事，反正没人考核，到了月底再绞尽脑汁地赶工或做假。但如果你一周甚至两三天就考核他一次，或者每天都有固定的考核，结果将会大不相同。
我经常对公司的干部说，对员工的考核，月底做一次就相当于死后验尸，等结果出来，这个月已经过去了，团队的利益已经受损，你就是杀了那个员工也没用。因此只能缩短考核周期，强化考核标准，用最严格的考核去截流时间，唯有如此才能做到掌控过程，并且达到改善的目的。
现在，很多公司都在运用这个方法。像国内的华龙公司，他们规定，每个主管必须三天登记一次档期的销量，一个档期的销量若比去年同期下降，就记一张黄牌，一个月有三张黄牌，这名主管就得下岗；还有可口可乐公司，他们把月工资的考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务的达成进度，完成了额外奖励，否则就要进行额外处罚。
以严格的考核来控制时间，提升效率，这是一种普适的管理思想，也是制度的基础之一。如果你刚接手一个团队，可以先从比较温和的管理起步，比如你将月底考核变成一种“月底考核加周档期达成专案”的方法，或者每周举办一次“今天是月底”的活动，以督促员工进而达到激发员工工作活力的目的。随后，根据手下的承压能力循序渐进，逐步推进，提高考核的标准和节奏，避免操之过急把员工逼“疯”了，就能达到比较好的效果。
效率的前提是分工，团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，没有什么办法可以帮你绕开。在一支团队中，成员的职责其实就是一道生产流水线，每个人扮演着不同的角色。而一旦成员之间产生模糊、超载、冲突、错位、缺位等种种现象，就会使成员之间的权责不清，发生问题互相推诿，最终影响的只能是团队的整体效率，大把的时间都被浪费掉了。
这是重要的条件之一：每个人都应该明确并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任自己的工作。
在确定他们的职责时，你需要充分关注他们具体的素质和能力，在充分了解成员构成情况的前提下，根据每个成员的专长、能力和水平，把他们放到最适合、最需要的岗位上，而不是随便挖个坑埋个萝卜。如果你安排的工作和角色，有利于他们发挥自己的专长，并且有利于其个人的成长，就能够极大地提高团队成员的主动性与积极性，而且有利于产生最高的效益。
另外，你还应该清楚，团队中的每一位成员都是非常重要的，他们在人格上平等，在工作中也同等重要。团队绩效其实是每个成员的工作成绩相互作用和影响的结果，所以，在对员工的角色和职责进行确认时，如果你只强调这个成员的重要性而忽视了另一个成员的作用，就无法全面发挥团队作用，也就无法造就高效的团队。你反而会因为自己的厚此薄彼，失去一部分手下的信任，导致管理上的混乱局面。
最后，在划分成员角色职责时，管理者还要立足于现实，做到期望值清楚明了，能够确保每一支团队成员理解接纳团队对他们的期望值。具体来说，你既不能过高地要求他们，也不能低估了他们的能力和潜质，根据团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体的条件，制定适宜的成员工作职能要求和长期职业要求，从而恰当地安排他们的角色，充分调动其积极性，让他们为提高团队的效率付出他们全部的力量。