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在一个企业或组织里，当大家面临困难，进也不行，退也不行，左也不行，右也不行，进入僵局的时候，我们怎样来破局？怎么找到解决问题的方法？答案就是僵局规则。
1991年，我们六个人一起创办公司。那个时候没有《中华人民共和国公司法》，也没有现在大家熟悉的解决公司矛盾的一些通常的规则。我们就组织了一个常务董事会，六个人一人一票，规定所有的事，四个以上的人同意才能干。实际情况是，即使四个人真同意了，剩下的两个人也会特别不开心，也不怎么能下决心真干，效果就不好。所以，那个时候，六个人经常陷入僵局，没法一件事做到六个人都同意，也没法说四个人同意就坚决执行，于是很多事就议而不决，不停地打转。
这个僵局给我们很大的压力。 当时还没有《中华人民共和国公司法》，也不知道国外成熟的公司或者是国内所谓的先进公司会怎么做，我们就决定出去学习。 在学习之前我们也做点功课，我们当时做的功课很中国，也很土。比如我们先“拜访”《水浒传》，“拜访”洪秀全，然后再看看民国的商人故事，看看前人是怎么做的。
我们试图从这里面找到一些破解僵局的方法。说起来，虽然最后并没有找到真正解决问题的方法，但确实得到了一些启发。
比如说《水浒传》，实际上提供了一个江湖组织的游戏规则。这个规则最重要的就是怎么样能从1个人干到108人，这些人在一起怎么样做事，彼此形成合力。这里面有几条规则很有意思，也很重要。
第一条规则叫“座有序，利无别”。 排座次一定要有老大老二，但利益分配是一样的。当时水浒上的利益分配规则叫“大碗喝酒、大块吃肉，整套穿衣裳”。也就是说，喝酒、吃肉、穿衣服、利益分配上是绝对平均的，只是在称谓、座次上有一二三四。
第二条规则是关于排座次的。 水浒里关于排座次有三个规则。 第一个是年龄标准。 当大家凑到一起喝酒，谁都不认识谁的时候，就得先问问年龄。年龄最大，大家一定要尊上座，其他人就挨着边坐。在江湖上混，不管什么人，只要年龄大，先尊敬、先拜是没有问题的，这在中国挺重要的。
如果两个人年龄一样大怎么办呢？ 那就得用第二个标准：看 背景。 曾经在哪里混过这很重要，这个背景决定了在年龄差不多的时候，一个人是坐上位还是次位。
如果这两个标准都差不多，那就得用第三个标准，叫“君权神授，不择手段”。 比如说，晁盖临死时有一个遗嘱，谁抓住了害他的人，谁抓住史文恭，那么这个位子将来就给谁坐。
那最后是谁抓住了史文恭呢？河北大户卢俊义。可是宋江很想坐大哥这个位子。拿下史文恭的时候，大家聚在一起，宋江就闷闷不乐，从聚义厅里走出来溜达。他走出来以后后边还跟了俩人，一个叫吴用，一个叫李逵。李逵就问，哥哥为何闷闷不乐？宋江没搭理他。吴用也小声说，你别在这儿吵，然后又低声跟宋江嘀嘀咕咕耳语了一会儿。第二天一起喝酒的时候，突然有人喊，出事儿了，快去看，山那边塌了一个坑。大家赶紧跑过去一看究竟，怎么回事儿呢？原来山上有一个地方塌下去一块，里边居然还有块石头，上面写着天罡地煞108人的名单，第一个就是宋江。于是大家冲着宋江便拜，一起哄，宋江就变成一把手，成了真大哥了。
当时大家为什么突然就服气了呢？原来这一塌，大家认为这是天意。轰的一声冒出了块石头，上面都写清楚了谁是第一第二，那宋江显然就是“君权神授”了，所以不得不拜。 江湖上的座次是这样排的。
除了排位，一把手怎么换？可以去看《黑社会》，专门讲类似宋江坐上一把手以后，怎么换一把手的故事。
江湖上很多规则都是潜规则。 其中有两句话特别重要，第一句话就是，最可靠的就是最危险的，所以大哥一定要提防身边最可靠的人。第二句话就是，要想当大哥，杀了大哥便是大哥。什么意思呢？就是说，当大哥没有熬年头、熬资历这么一说。你只有把大哥办了，你才能够熬出头，成为真大哥。
我们当时在研究如何打破僵局的时候，发现了江湖上的规则。但是这些规则都太玄乎，也挺吓人，而且最后还是落在一个僵局里。 于是我们又去找书看，就找到了《民国时期的土匪》。这本书里讲了很多民国时期土匪的游戏规则，特别是东北的土匪。我们就把这些规则和水浒的游戏规则拿来对照着看，脑洞有所开，心里有所明，脚下有所方向。
《水浒传》里找不到细节的地方，《民国时期的土匪》里面讲了很多， 比如分工、激励和预期管理，特别是预期管理。 后来我又看了一部香港电影叫《跛豪》，其中关于预期管理给我的印象是最深刻的。
我们后来总是说，无论是《水浒传》，还是其他江湖上的组织，或者是香港电影里的故事，只是在一个细节上破局，找到了一点办法，从总体来说还是无规矩可循。
这也就解释了，为什么中国的江湖组织、土匪组织、农民起义组织，发展的时间都非常短，过不了几十年，过不了两代三代人，一定垮掉。原因就是刚才讲的， 只有小规则而没有大规则，没有解决僵局的游戏规则。 缺乏长期稳定的机制，江湖组织就长不了。
所以， 民营经济在早期野蛮生长的时候，“拷贝”了很多江 湖组织，这样做的企业最后都没有成功。 即使到今天，在海南那个时候的一些江湖恩怨，还一直延续。
而我们六个人创办的公司之所以能够活下来，很大程度上就是因为我们意识到这个问题，我们一直在寻找打破僵局的方法。怎么能够尽快地把江湖组织变成公司？怎么样让大哥变成董事长，兄弟变成股东？怎么样找到退出机制和激励机制？如果这些东西我们没有弄清楚，没有改变，没有把问题解决好，那我们仍然跟其他江湖组织一样，公司早就崩溃了。
一次偶然的机会，我明白了怎么样用商人规则来解决江湖中生意人之间的矛盾。
1993年，我去美国见了周其仁。我非常急切地跟他谈我们在生意过程中遇到的困难，其中一件事就是这个僵局。他就乐了，说这很简单。 在美国，所有的生意在一开始就要说结束，结婚也要说离婚，也就是说，得有一个僵局规则。 我问他，什么叫僵局规则？
他说，当你们合不到一起的时候，有人要走，有人要留，那就要有一个出价规则。你出一股多少钱，卖给对方。如果对方不买，那反过来，同样的价钱你买他，最后他走你留，这就叫出价规则。
我问这么简单吗？他说就是这么简单，谈价钱不要吵架，谈价钱就好。
后来我们六个人之间有分歧，讨论谁去谁留的时候，大体上就是按这样一个规则，留的人出钱把走的人的股份买下来，走的人拿钱去开拓新的事业，这样大家也就没有矛盾了。 “以江湖方式进入，以商人方式退出”，僵局就变成和局，最后变成顺局，变成发展之局。
所以，僵局规则考验人生智慧。 在中国的文化当中，我们吃饭也好，聊天也好，其实更多的是和局的游戏规则。 比如说，一有矛盾，大家不是先从最坏的方向出发，而是都往好里说，拉到一块先吃一顿，喝一顿，然后就你好我好他也好。实际上，这往往是在破坏规则。总是谈一件事能不能变通，如何变通，把不能办的事一定给办了，这就是我们通常习惯的和局规则。
而在西方，他们是从最坏的地方出发，甚至把所有的僵局都要写在纸上，律师参与进来谈一个协议，谈来谈去都是在说你俩万一掰了怎么办？ 如果掰的情况一二三四，那就有针对性地一二三四解决问题。
拿费用做个比较。我们在美国的公司，没什么招待费，全是律师费，律师费在所有费用里的占比与国内公司的招待费占比，也就是吃喝占比居然差不多。 在美国，是从坏事和僵局开始谈起，最后达到一个和局。而我们是从吃饭以及和局开始谈起，最后弄不好掰了以后，还得互相埋怨走入僵局。
弄清楚这些情况，实际上对我们后来的内部合作，或者外部的战略合作，都有很大的指导意义，化解了很多潜在的矛盾。
比如说我们当时跟泰达合作，那是一个混合经济的合作。我们引入泰达成为万通的第二大股东，而泰达是天津最大的国企。因为我们对僵局和僵局规则的认识，所以我们事先在讨论投资协议的时候，就特别讨论了僵局规则。
这里的僵局规则是什么呢？我们说所有的重大决策，在股东层面要3/4以上的人同意，实际上也就是说，必须双方都得同意。在董事会也类似，重大的董事会事项，必须超过2/3的人同意。那我们怎样防止出现僵局，以免影响业务的开拓和发展呢？我们就确定了一条规则， 即如果出现僵局，任何一方都可以先举手说“这一次你必须听我的”。但是如果说了这话，那就意味着下一次再出现僵局，一定要由对方来做决定。 也就是说，谁只要开头嘴硬，说你必须听我的，那下一回就只能听对方的。
这个规则很公平。你自己来权衡事情的大小，是不是非要坚持，而且由于你不知道下一件事是什么，不知道它对你有利还是不利，所以你在权衡的时候，也很难冒险做决策。
这逼着我们每次都商量，从来没有用过这套规则。所以，一条僵局规则，避免了我们的僵局，也使我们尽可能地朝着和局的方向前进。我们后来跟泰达合作的几年，不仅在经济、利益、企业发展上都有了收获，有了收益和成长，我们之间相处得也非常和谐。不管是进入、退出，都能按商业的规则来解决这些问题。 一切都在原来的预计之中，所以很愉快，也很顺利。
事实上，在商业活动当中不怕有矛盾，怕就怕没规则、没有预期解决方案的矛盾。有了矛盾，不知道该怎么解决，又没有规则，这事儿就很难办。 相反，只要是对某一种矛盾有预设的解决规则，也知道从哪个方面去找到解决它的规则，这些矛盾就不算什么事。
总体来看，解决僵局的方法其实也就三条。
第一条，大家必须遵守一个第三方制定的规则，而不能用单方面的规则取代第三方的规则。 不是说你是大哥，我就听你的，而是咱俩都得听第三方的，听法律法规的。
第二条，就是矛盾双方出牌的套路不能偏离这套规则。 比如说俩人闹矛盾了，是协商谈价钱，那大家好好地谈价钱。你不谈价钱你玩绑架杀人，那你就没有按第三方法律的规则办，这就不是解决僵局，而是跳到死局里面了，矛盾根本没办法解决。
第三条，有矛盾不怕，透明解决。 不能把矛盾放在一个不透明的状态下，谁也不知道，就私下里俩人讨价还价、死掐，这事儿会越掐越乱。一旦放在透明的条件下，由律师去解决矛盾，或者是仲裁、打官司，都是解决僵局的方法。
因此在一个组织当中，特别是创业者新创办的组织里，一定要明确，我们不能仅是心里怀抱着一个美好的愿望，希望大家好好合作发展事业，希望有一个和局，而忽略了潜在的僵局。 应该注意到可能的僵局，以及找到可处理僵局的规则，把握解决僵局的方法，才能让组织有序地成长，业务健康发展。