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在谈营销认知之前，我们先来观察一下当今中国的行业现状和企业现状。
据统计，如今中国有2000万家企业，4500万家个体户，如果按照企业的三个阶段来分类的话，我相信99%的企业都将止步于第一阶段。为什么？我们从许多行业的格局中就可以窥见一二。
我平素最大的爱好是读历史，每每遇到难题，我都会到历史中寻找答案。如果用历史来做类比的话，我认为所有的行业都会经历三个时代：春秋时代、战国时代和二元经济时代。如何判断这个行业是不是处于春秋时期呢？就要看这个行业的前10名加起来市场占有率有没有达到20%以上。
2019年年初，一位经营美业的朋友给我发来一份行业研究报告。从这份研究报告来看，2018年，中国美业的行业规模已超过200万家，其中美发店142万家，美容院70万家，医美机构2.5万家。然而，在这个百万体量的大市场里面，居然没有一家企业的年产值超过50亿元。
这是巧合吗？不是！在我辅导的装修、装饰行业中，情况也相差无几，这个行业在全国有上万亿元的市场，我辅导的一家企业，一年能达到20多亿元的产值，就已经算是行业的佼佼者了。
除了个别行业外，几乎中国90%以上的行业都是类似的竞争格局，这就是典型的“春秋时代”：行业规模很大，从业公司数量众多，行业集中度不高，几乎所有公司都处于小、散、乱的状态。
为什么会是这种状态？追根溯源，这都是由于创始人对销售的错误认知造成的。
首先，老板把自己看作大业务员。在创业前期，老板亲自跑客户还可以理解。但是，有些企业做到了几亿元的规模时，还是老板自己冲锋在一线。2018年，我遇到一位客户，他的公司做到了年产值3亿元的规模，但仔细一盘算，老板一个人贡献了公司90%的业绩！老板亲力亲为把大客户捏在自己手里，这是中国很多民营企业最简单粗暴的管理方式。
可想而知，这样的企业怎么可能做得大！如果老板把所有的时间都用于跑客户、拉关系，就不会有时间来培养团队，搭建系统。即使老板的销售能力再强，也不能凭一己之力做成百亿级甚至千亿级的企业。
这就是中国中小民营企业的一个典型范本。今天，中国大部分的企业家皆是身心俱疲：自己在一线冲锋，企业管理却一塌糊涂。营销系统没有建起来，员工越来越多，公司却越来越乱。久而久之，如果任其发展下去，企业能维持这个业绩就不错了。
庄子《天道》中有一句经典名言：“上必无为而用天下，下必有为而为天下用，此不易之道也。”老板的角色在上还是在下？老板没有把自己放在正确的位置，没有做正确的事情，这是企业做不大的首要原因。
我经常写一个等式：老板=大业务员=小业绩。什么意思呢？老板对于自身角色的理解，决定了企业的规模。如果老板对自身角色的认知停留在大业务员，那么企业永远只能取得小业绩。在这样的企业中，营销团队根本组建不起来。华为创始人任正非很早就悟出了这个道理：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
正是因为老板把精力花在业务上，不重视营销系统的建设，企业最后才留不住人，也留不住客户，能力稍强的人可能出去另起炉灶。所以，在很多行业里，都会有“行业套娃”的现象。
什么叫“行业套娃”呢？很多销售从原公司出来单干，结果公司越做越多，但是这些新公司由于实力不足，越做越小，就好像俄罗斯套娃一样。
中国改革开放40多年来，许多行业的发展机遇非常好，冲进新兴行业的人很多。然而，在实际操作的过程中，企业的管理没有做好，产品的品控也没有做好，最后都留不住客户。再加上很多公司管理机制不科学，结果客户被几个核心人员掌握。出于这个原因，公司一方面不敢管，另一方面也管不了。最后，这些核心人员在掌握了客户资源以后，就出去单干了。
尤其在浙江的温州、台州，江苏的无锡、苏州，广东的广州、佛山，福建的泉州等地，创业氛围浓厚，很多销售人员会把客户带走，自己成立一家小厂，由于自身实力比原来的厂弱，生产出来的产品质量还不如原厂，最后只能流失掉所有的客户。
譬如说，在我统管雄风摩托的全国市场的时候，有三个分公司的总经理，他们每个人手上都积累了一大批经销商，总部对他们没有监控，放手让他们去管。后来，这三个分公司的总经理离开雄风摩托，自己开了一个摩托车厂，结果新车厂生产的摩托车质量不如原厂，久而久之，客户也不敢和他们合作了。
但是，这些客户又不好意思再回原厂，如果原厂回过头来找这些客户还好，但是90%的厂家会因此揣测这些客户与小厂的关系好，也就不会回头找原厂了。但是小厂质量太差，大厂又不能找了，最后这些客户只能转移战场。所以，一开始，摩托车行业二分天下的格局主要在江苏无锡一带，后来这一行业却从江浙一带转移到广东，又从广东转移到了重庆。
20多年后，当我开始辅导企业的时候，我才发现今天很多行业依然存在这样的问题：行业规模很大，但行业集中度低，公司从业数量多。最后，大家在市场里打价格战，当年的无锡是这样，今天的温州、佛山依然还是这样。一个行业里面有数万家公司在做，其中很多企业都是由原来大企业中的员工跳出来，重新创立的。我遇到的很多企业家甚至还觉得很自豪：“我的企业是黄埔军校，我培养了很多人才。”
不对，你是培养了很多对手！作为老板，你应该反思：为什么你的员工会离开你？为什么他们能轻而易举地把客户带走？为什么他们会变成你的对手？这么多年来我在企业一线做管理，发现这一切都是企业背后错误的管理机制导致的。
今天中国很多行业都面临这样的困境，这个问题折射出了中国整个产业格局的演变路径。这像不像俄罗斯套娃？一层一层套下去，出来的企业越来越小，越来越同质化，最后整个行业变成了一个大套娃。
到了“战国时代”，行业开始洗牌，一些小企业会被淘汰，行业的市场份额会被几家公司垄断。例如，快递行业目前已经进入了“战国时代”，这一行业的前几大公司已经占据了90%以上的市场份额。
最终，行业会进入“二元经济时代”，一个行业被两大巨头控制。就像可乐这个品类只有可口可乐和百事可乐，西式快餐只有肯德基和麦当劳，其他小玩家基本没有生存空间。
因此，我经常告诉企业家，在通往第一的道路上，企业一定会经历三个阶段：先成为“春秋一霸”，这时候你的市场份额可能只有百分之几，占据省内的几个市；接下来成为“战国一雄”，管几个省；最后进入“二元经济时代”，占据大半个中国市场，这已经是经济发展的最高境界。
每到一个新的阶段，企业管理者的认知和打法都需要升级。如果认知、打法不升级，一旦对手升级成功，跨入了“战国阶段”，那么仍然处在“春秋时期”的企业一定会死一大片。
最近，我的课堂上来了一位房地产企业的二代接班人，她父亲创办的企业运营了20多年，这家20多年的企业发展到今天已经举步维艰，在听了我的课以后，她最深的感受是发现自家企业管理者的认知出了问题。虽然，课堂上所讲的工具方法可以快速用起来，但是思维上的认知是真正难以突破的，因此，企业家需要扩大自己的眼界，提升自身格局。一旦认知上出了问题，谁也救不回来。这就是这本书想要解决的问题，从根本上改变企业家的认知。
要想从根本上解决问题，首先，企业家需要对自己的角色有一个全新的认知。
一位企业家在听了我的课后，到办公室来找我，他向我敞开心扉说：“陈老师，我的企业就是处于第一阶段的企业，我很痛苦，每天都在担心，害怕哪一天公司就倒闭了，这样过得太累了，早出晚归就是为了赚点钱，感觉自己在给别人打工。”
这几年，我在课堂上见到了很多这样的企业家，这些老板非常辛苦，但付出和收入严重不成比例。
这样的困境是谁造成的？答案是老板自己。同时，也是老板自己对角色的认知决定的，对角色的认知决定了他的思维框架，思维框架决定了企业的打法。如果企业家的认知不升级，营销管理的思维逻辑不对，就只能靠自己苦干。
24年前，我在企业一线做管理，最近7年，我在讲课和辅导企业，一路见证了许多中国民营企业的成长历程，也亲眼见证了许多企业一路衰败的过程。这么多年来，我遇见的老板对自己角色的认知，大体上可以分为三个层级。
第一个层级：一流销售高手——特种兵
在创业初期的销售服务型企业中，老板大多属于这个层级。刚创业时，公司的大客户是老板拿下的，大单是老板签下来的，老板就是公司的英雄，公司因为老板的存在开始起势。在这个阶段，很多老板就是靠自己冲锋陷阵，请客吃饭拉关系，将公司规模做到几千万元，甚至几亿元都没有问题。
不过，在这个过程中有一个悖论：老板开拓客户的能力越强，企业反而越没有生命力，为什么？因为一个人如果对自己过去的专业经验过分自信，他大概会被成功所害。任正非曾说过一段很有智慧的话：一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此，我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，所以这个魂也是永远存在的。
第二个层级：一流管理高手——特种兵教练
随着公司的发展，老板开始招人建团队。过去老板是特种兵，一个人可以开发很多大客户。但是，现在不一样了，公司要做大，这时候老板就不能充当业务员了，老板要把自己变成特种兵教练。
如果老板要做管理，就意味着老板的角色变了，当老板是一个销售管理者的时候，老板不再是单兵作战，而是带着团队作战，通过管理的杠杆去复制更多的特种兵，最终，通过这种大管理带来大业绩。
第三个层级：一流战略级高手——元帅
不久前，有几个学员过来找我聊安全感这个话题：“老师，你看我们现在的企业，凭借过去的经验做到了规模达一两亿元，但是我们还是没有安全感。因为身边好多企业，有的倒下，有的业绩在下降。”
为什么会感觉不安全？这是因为他们的企业背后缺少一套安全的体系，没有一套支撑业绩持续稳健增长的体系。行业好，企业跟着好，行业差，企业就跟着差。如果对手把企业往死里打，企业就倒下了。这是99%中国民营企业的悲哀，不知道如何去抵抗风险，树根不扎实，弱不禁风。
想要安全感怎么办？老板要从特种兵教练变身元帅，进行全盘布局。只有体系的打法，才有可能增强老板的信心和安全感，如此一来公司不会因为一两个人离职产生混乱。所以，企业要想持续增长，成为百亿级甚至千亿级企业，就必须要做营销体系建设，布局科学的战略打法。
过去，许多经营管理者对销售的理解是请客吃饭搞关系。现在不一样了，管理者要研究用户终身战略打法，要建立整个客户的管理体系，一旦体系建起来，企业的系统能力进化了，就能让企业摆脱对个人的依赖性。所以，到了第二、第三阶段，公司一定是因系统而存在，靠体系作战而取胜的。就像我在给企业做辅导时，我做企业家看，一旦企业学会了这套体系，即使建立企业系统的人离开了，这套系统也能够保证整个企业不断地运转、优化，循环不止，不断升华。
以前我也非常喜欢做销售，喜欢带兵打仗，但公司大了，管理者就要改变自己的角色定位：管理者不是特种兵，甚至不是特种兵教练，而是元帅，负责研究系统和布局。老板对自己的角色定位，会直接决定企业的业绩停留在哪个层级。
改革开放40年来，许多企业靠吃人口红利、靠经营关系取得了成功。在人口红利消失殆尽的当下，企业应该进入一个范式转换的新阶段。推动一家公司业绩稳健增长的引擎，不应该是某个英雄，不应该是某个领导者，而应该是一套营销管理系统。在营销管理系统建好后，管理者就会看到任正非说的景象：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，晚上我睡觉，但水还自动流。”
在快速扩张的过程中，企业的业务在裂变，团队在膨胀，这些都需要强大的体系来支撑。处于第一阶段的企业，最大的问题就是缺少一个成体系的营销管理框架，不能把战略、组织架构、管理、机制、流程和策略全部纳入一个体系，形成系统性思维。从这个角度看，企业真正需要的不仅仅是增长，更是系统的进化。
最近我在北大学习历史课程，结合自身的营销实践，我感触颇多。今天企业表现出来的这些症状，是因为很多企业家把目光放在单个症状上，头痛医头，脚痛医脚。譬如说，很多人会把业绩没有增长归因于高管和员工的执行力不强。这样思考问题过于简单了，我们不能用点的视角看这个问题，这只是一盘棋子上的一个小棋子。今天表现出来的症状，绝不是某个事情导致的，而是需要拉长时间线来看，既要有微观思维，还要有中观思维甚至宏观思维。要解决这个问题，绝不是靠换掉一颗小棋子就够了，而在于我们要摸清楚整个棋盘，系统地进行布局。
大营销体系所提倡的是企业家和管理者要从系统上布局营销管理，营销绝不是简单地拿下一个客户，而是从战略开始，全盘布局自己的资源，建立匹配的架构、体系、机制、文化、流程、策略，这一切都是一脉相承，相互支撑的，缺少任何一环，企业都不可能得到想要的成果。
尤其是对于从第一阶段向第二阶段突破的企业，它们目前正处于成长变革期，企业规模从小到大，人员从少到多，市场从稀到广的过渡中，公司战略在调整，但是营销体系跟不上，所有的战略无法真正落地到人、到事。如果还使用过去的思维方式和工作方法，不考虑规模、人员和市场的变化，不及时通过体系的调整来回应新的问题，那么这家企业很难持续成长壮大。