5大协调机制

前文提到，组织结构涉及两个基本要求：一方面要把某个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。在拉库的陶器公司，分工的任务（揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧）主要是由要进行的工作和现有的技术体系决定的。而事实证明，协调是一件更复杂的事情，有各种不同的方式。我们可以把这些方式称为“协调机制”，尽管它们更主要的目的是进行控制和沟通。

下面，我们将依次对这些元素进行简要介绍。

相互调节

相互调节是指通过非正式的简单沟通实现对工作的协调。在相互调节时，对工作的控制掌握在工作者自己手中，如图0-1（a）所示。由于相互调节是一种非常简单的协调机制，它自然适合在最简单的组织中使用——比如独木舟中的两名桨手，陶器作坊中的几个陶工。有趣的是，它还能在最复杂的组织中使用。试想，要将宇航员首次送上月球，这样的活动需要精细得难以置信的分工，需要数以千计的专家从事各种各样的不同工作。但在一开始，没有人知道该做些什么。随着工作的展开，大家的知识也在增长。所以，归根结底地说，尽管其中也有其他协调机制的配合，但登月工程的最终成功，靠的仍然是专家们在未知的道路上互相适应的能力，这和独木舟上的两名桨手需要相互协调没什么不同。

直接监督

直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调，如图0-1（b）所示。当组织的发展超越了最初的简单阶段（不再是五六个人在一间陶器作坊中劳动，也不再是15个人划动一条赛艇），它会倾向于运用第二种协调机制。实际上，陶器作坊的主管或赛艇上的舵手所做的工作，就是一个脑袋协调数双手。不妨想想橄榄球队的结构，队员们有着明确分工：11名球员在比赛中的职责、位置，甚至是身体素质的要求，各不相同。身材纤瘦的中卫站在争球线上拿着球，身材矮胖的内边锋站在这条线上拦截球。这时，光靠简单的相互调节，是无法充分协调他们的任务的，所以场上规定四分卫为领导者，他呼叫队员的名字，协调他们之间的任务。

不采用相互调节或直接监督的方式，也可以对工作进行协调，这时就要靠标准化了。标准化是在工作实施前通过绘图板之类的工具来实现的。在一般情况下，汽车装配线上的工人和医院手术室中的外科医生从不担心如何跟同事协调——他们知道要从同事那里接过什么，并如何继续干下去。图0-1（c）显示了三种在组织中实现标准化的方法。人们可以对工作流程、工作输出或工作输入（即员工的技能和知识）进行设计，以满足预定的标准。

工作流程标准化

当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。儿童玩具的组装说明就是一个很好的例子，玩具制造商实际上对家长的工作流程进行了标准化。组织可能会长期采用标准化，如陶器公司的4条生产线，或者是我曾经在面包房观察过的一位馅饼师。他每天要数千次地将一个长勺蘸到装有馅饼料的桶中。至于桶中装的是樱桃、蓝莓还是苹果，对他来说毫无不同。然后，他将馅饼料撒在旋转台上的馅饼壳中。其工作的协调是由设计这个旋转台的人进行的。当然了，还会有其他很多工作标准，例如：按照规定，对于1万美元以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价，除此之外则归他自由安排。

工作输出标准化

当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，你只要告诉他要去哪里就可以了；你也不必告诉揉泥工如何揉制陶土，他们做出的成品一律是大小齐整的4磅重方块；轮盘上的拉坯工知道这些方块可以制成什么样的陶器（他自己的输出标准）。输出得到标准化后，任务之间的协调就确定下来了。就好比在装订车间，在甲地印刷的图书正文可以完美地跟乙地印刷的封面装订在一起。类似地，陶器公司各部门经理都是根据绩效标准与总部进行协调的。总部明确地告诉他们，这个季度要实现利润多少、增长多少。而至于如何实现，由他们自己看着办。

员工技能标准化

如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能（和知识）进行标准化。有时工作本身和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决办法就只能是将劳动者标准化，这也正是拉库在陶器作坊中所采用的方式。

通常，员工在加入组织之前就经过了培训。拉库从学校直接雇用制陶工人，就像医院直接雇用医生一样。这些组织将准员工恰到好处地融入工作项目中，并使他们成为协调的基础。从表面上看，员工们是自主地在工作，就像出色的演员在舞台上能即兴来一段对白一样。但实际上，他们都是做了充分准备的。因此，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标。麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用交流；凭借其接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。故此，技能的标准化实现了大多数的协调。

以上就是我们所说的5种协调机制，它们之间似乎有一个大致的发展顺序。

如果一个人单独工作，他是不需要任何协调机制的——因为所有的协调都在同一个大脑中进行。但如果有了第二个人，情况就发生了质的变化，因为此时协调必须跨大脑进行。一般来说，在一个小组中并肩工作的几个人倾向于以非正式的方式相互适应，也就是说他们互相协调。但是，随着公司的发展壮大，进行非正式协调变得越来越困难，因而需要有个领导者，靠他一个人来控制组织工作——实际上这就是回到了一个脑袋上，由他来规定别人的工作。此时，直接监督成了主流的协调机制。

之后，随着工作的进一步深入，另一个重大转变出现了，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。但如果工作较为复杂，工作流程的规范化就无用武之地了，组织被迫转入对工作输出的标准化——规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的工作，工作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化（前提是这么做可行）。但倘若事实证明，组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点， 使用最简单但适用性最强的协调机制——相互调节。 正如前文所述，面对极端复杂的情况，如果想圆满地完成任务，再资深的专业人士，也必须进行非正式的沟通。

至此，我们可得出这样的结论， 在特定的条件下，组织需要特定的协调 机制。 从某种程度上来说，5种协调机制是可以相互替换的，即组织会用一种协调机制来替换另一种协调机制。但这并不是说任何组织只能依靠一种协调机制，恰恰相反，大多数组织都会混用所有的5种协调机制。至少，不管是否运用标准化，一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的。当今时代，哪怕组织已经克服了重重困难实现了标准化，但倘若没有领导力和非正式沟通，仍然无法生存。比方说，在一个全自动化（即完全标准化）的工厂，机器发生了故障，相关人员没有按时来上班，要在紧要关头调整进度安排，必须让领导者介入进来，而且员工也应该具有自主应对突发问题的能力。 hvz9XEEEbk45gJ/W/TU1T67TZZk0OXxP+DkrXvLHPaRqM/HGb4f2y/Xzud3N1UIf