起初，拉库女士独自一人在自家地下室里制作陶器。制作陶器包含多道特殊工序——揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧。对她而言，这些都不是问题，她一人就能包揽所有这些工作。问题是她事业心强，制作的陶器又颇有吸引力，于是订单越来越多，委实超出了她个人的生产能力。于是，拉库决定雇用毕斯可小姐。这位小姐对制陶有着浓厚的兴趣，非常希望向拉库学习陶器制作。这样一来，就意味着必须对工作进行重新分配。由于工艺品商店想要“拉库制作的陶器”，因此拉库决定只让毕斯可负责揉泥和准备彩釉，自己则负责其他各道工序。这就要求对工作进行协调。不过，在一间只有两个人的陶器作坊里，这不是什么大问题——一些简单随意的交流就能搞定一切。

事情进展得非常顺利，两人合作默契。不久后拉库女士又淹没在订单的汪洋大海里，这意味着她将需要更多的助手。但这次不同，拉库知道不能再雇用对制陶一窍不通的人，而必须找已经学过陶器制作工艺的熟手，于是她决定到当地的陶艺学校直接雇人。由于拉库已经花了不少时间来培训毕斯可，而三位新助手又都受过训练，一上手就知道制作程序，所以大家配合得很好。虽然现在有5个人了，协调仍不是什么问题。

后来，陶器作坊又增加了两个新助手，这时协调问题出现了。有一天，毕斯可被一桶彩釉绊了一跤，打碎了5个陶罐；又有一天，拉库打开烧窑发现吊式花盆误上了紫红色的釉。这时她意识到，在一个由七人组成的小型陶器作坊中，光靠简单随意的交流已经无法协调所有工作了。更糟的是，如今身为“陶器公司”总裁的拉库女士，不得不花越来越多的时间来应对客户。现在，她穿名牌时装的时间远比穿牛仔裤的时间要多。于是，她决定指派毕斯可为作坊的经理，专门负责监督和协调5名制陶工人的工作。

公司继续扩大。在聘请了一位工作方法分析者后，公司又发生了一系列重大变化。分析者建议，产品生产线上的各道工序，由专人专职负责——每条生产线（当时已有4条生产线，分别生产陶罐、烟灰缸、吊式花盆及陶瓷动物）上的每道工序都有一个人负责，第一个揉泥，第二个拉坯，第三个修形……这样，整个公司就形成了4条产品生产线。为了确保所有工作的顺利协调，公司还预先制定了一套标准的操作指南，每个人都必须遵守。至此，拉库的陶器公司已不再向工艺品商店销售产品了，拉库只接受大批量的订单，其中大多数来自连锁折扣店。

拉库的雄心壮志并未就此打住，公司继续壮大。她巧妙地抓住了多元化发展的时机——先是瓷砖，然后是浴室设备，最后是黏土砖。之后，公司分成了三个部门——消费品部、建材产品部和工业产品部。她的办公室移到了“陶器大厦”的第55层，在那里，她按季度审查各部门的业绩，若某个部门的利润和增长率低于预期值，就采取相应的措施，从而实现了对各部门的协调。

所有有组织的人类活动，从制作陶器到登月行动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来说，我们可以将一个组织的结构简单地定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。

那么，该如何设计组织的结构呢？是否存在最佳的设计方法呢？或者，根本就没有什么最佳方法，组织结构的设计其实只是对各种结构元素（即分工和协调任务的各种方法）加以选择，随意搭配起来，就像一个人在菜市场挑蔬菜，或者在自助餐厅选菜一样？

长久以来，不少管理著作都支持第一种观点，认为组织结构存在最完美的设计方法。在这一派看来，一个好的组织结构，必然应当以规则和严格的权力等级为基础，权力控制的层次应不超过6级。但渐渐地，有一些管理文献则开始含蓄地表示对第二种观点的肯定，即认为组织的设计师应根据组织的具体情况，选择并组合各种好的设计参数。这些设计参数包括：长期规划、工作内容丰富化、矩阵结构等。

以上两种观点，本书都不予肯定，而是提出第三种观点。 本书认为，应该对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景——包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等相符。 其实，很大程度上，这些情景因素和设计参数同样是选择的结果。组织所处的小环境、发展的规模大小、生产产品和提供服务所使用的方法……这些都是组织在自身发展过程中有意识选择的。因此我们可以得出结论： 我们创建的所谓组织“配置”中，应把设计参数和情景因素都结合进去。

对各种设计参数和情景因素的不同选择，就会形成各种不同的组织配置；理论上讲，会形成各种各样的配置。但从实际上来看，对大多数组织而言，有效配置的类型其实并不多。

本书中有很多个“5”。在引言中，我们将介绍一套在不同任务间进行协调的基本机制，共有5条；在引言的后面部分，会提供一个组织结构的图示，用以指明大方向，图示也分为5个部分。本书的主体部分，讲述组织结构设计的各个参数，其中最主要的是分权这个参数，亦有5种最基本的形式。在讨论完情景因素后，介绍结构和情景的基本配置，而基本配置的数目也是5。实际上，我们将会发现，这些“5”并不是独立的，它们之间存在着基本的联系。尤其是，每种配置都偏好一种特定的分权形式，而这种分权形式又在支配着相应的协调机制，在组织的相应部分起主导作用。难道这些不意味着“5”是高效组织设计中一个神奇的数字吗？

为了设定本书的基本框架，我们要在引言中引入两个概念。一个描述了组织实现协调所依靠的机制，一个则从各个相关组成部分的角度描述了组织本身。 4TqrzPiDxiG5BMY2s+4W4r5sAtSsAapE21CjSMhbxJum3MTVUHpKLL5SUIKcMKO6