单位规模

在上层结构的设计中，除了分组，另一个基本问题就是每个单位或工作组应该有多大。第一层分组里应该包含多少个职位，较高一级的单位中又应该分别包含多少个次级单位？单位规模问题可以从两个重要方面加以阐述：每位管理者应该管多少人？也就是说，这位管理者的控制幅度有多大？上层结构应该采用什么样的形式：是高长型——单位小，控制幅度窄，还是扁平型——单位大，控制幅度宽？

对于这一点，传统文献做了严格的规定，林德尔·厄威克上校不容置疑地说道：“主管直接监督的下属人数不得多于5个，最多放宽到6个。”但是后来的调查和这一表述好像不太吻合。有人对公司首席执行官的控制幅度做了研究，平均是10个人，具体从1～14个不等。在伍德沃德（Woodward）对工业企业所做的调查中，首席执行官的平均控制幅度是6，但在5家“成功”的公司中，这个数字上升到了12。对于大规模制造企业，一线主管的平均控制幅度接近50，某些地方甚至能达到90。沃西说，西尔斯百货公司的商品促销副总裁有44个高级主管要向他述职；一般的商店经理，则要分管“四十来个”部门经理。菲夫纳和舍伍德还提到了一个极端的例子，“美洲银行在加利福尼亚有600多家分行，每家分行都直接向旧金山的总部述职。分行之上没有任何能行使直接控制权的地区结构”。有些例子，尤其是美洲银行，兴许再算上西尔斯百货公司，或可满足厄威克协调工作的限定条件，但它肯定不是普遍使用。

关于控制幅度的概念，菲夫纳和舍伍德评论说：

缩小高管控制幅度的尝试已经很多了，但却并没有显著提高管理绩效。而控制幅度的概念却依然大行其道。相关论述不胜枚举。许多顾问把这作为整改方案中的一大要件。学生们对这个定义冥思苦想，主要是因为他们错认为这个概念非常复杂，但其实它并非如此。所此，不管控制幅度这个概念到底有多少价值，它已经在管理文化中根深蒂固了，任何一本有关组织的书都会把它列在突出的位置上。

毫无疑问，这个概念在本书中也占有突出的地位。但菲夫纳和舍伍德认为它其实是一个很简单的概念，我们很有理由对此提出质疑。

所谓的下属，该把哪些人包含在内呢？例如，助理怎么算？还有，有些人的工作经理虽要过目，但并不正式负责，这些人算经理的下属吗？管理者工作的非管理方面又怎么算呢，比如收集信息啦、拓展联系网络等？缩小控制幅度，真的像传统文献中提到的那样，一定是紧密“控制”的意思吗，还是表明管理者正忙着干其他事情？直接监督以外的其他协调机制对工作单位的规模有什么影响？

这一切都意味着，这个问题并不简单， 我们不应该把精力单放在控制上面。 在只设置一名管理者的前提下，应该把多少个职位分到一个单位当中，或由多少个单位组成一个更大的单位？相关的决定因素有很多，控制（也就是直接监督）只是其中之一。因此，我们更愿意用单位规模这个术语，而不是“控制幅度”。

协调机制与单位规模

这个领域存在的诸多问题，大部分是因为我们考虑单位规模的时候，只看到了直接监督这个协调机制，忽略了标准化和相互调节。传统的管理理论家奠定的调子是，控制和协调只有通过直接监管才能实现。要不然，厄威克干吗要坚持他那“5个，最多6个”的公式呢？

我们从讨论开始时就一再指出，5种协调机制在某种程度上是可以互换的。例如，管理者的工作可以通过标准化实现“制度化”；工作组内部的相互调节可以用来替代上级的直接监督。当然，可想而知，如果用另外的协调机制来代替直接监督，会对单位的规模产生显著影响。所以，我们大致可以从协调机制的角度出发，解释单位规模的不同。

我们可以用两个基本观点来概括我们的结论，其一针对的是标准化，其二针对的是相互调节。

第一个观点是，与直接监督相比，使用标准化协调机制的程度越高，工作单位的规模就越大。 这是因为，一个单位利用标准化体系（该体系由技术结构设计）所实现的协调越多，管理者对每位员工进行直接监督的时间就越少，向他直接汇报工作的员工也就越多。有了这个结论，我们就很容易解释伍德沃德发现的问题：为什么大规模制造企业中的控制幅度如此巨大。

首先，超大控制幅度出现在第一级监督层，也就是说，出现在直接包含着操作者的单位当中。其次，最大的操作单位（平均人数可达50位员工）都出现在大规模制造企业中。对照而言，个性化定制产品的单位其操作者平均人数为25人；在分布式生产单位中，操作者平均人数还不到15人。实际上，这两类企业的单位规模，极少能达到大规模制造商的平均水平。而根据伍德沃德的调查，在这三类企业中，只有大规模制造企业是官僚结构，其他两种都是有机结构。把上述事实结合起来，我们可以看出其间存在明显的联系。在结构最为官僚化的组织的运营核心，工作最标准化，单位规模也就最大。

到目前为止，我们只讨论了工作方法的标准化。不过，我们的第一个观点，并不局限于某一种标准化。

本书写作期间，有60位同事与我同在一个单位里工作，没有系主任，只有一位院长，但我们照样运转得井井有条。

同样，工作输出越是标准化，工作单位的规模也会越大。因此，虽然美洲银行是通过发挥其分行经理的积极性，实现了高达600人的控制幅度，但我们完全有理由认为，要是没有一套极为严格的绩效（产出）控制系统，绝不可能实现这样宽的控制幅度。再说，美洲银行必定还会设计各种规章制度，对分行经理进行大量的培训和思想灌输。摩尔（Moore）谈到思想灌输的作用时曾经指出：“西尔斯百货公司完全可以实行分权（也就是放松对商店经理的严密监督），反正他们每个人的想法都差不多。”银行分行和零售连锁店的控制幅度一般很宽，因为所有的店都一样，从而便于实现标准化。

因此，我们不能这样说：大单位的成员不会受到严密控制。来自上司的控制或许放松了，但是来自技术结构的控制，甚或来自这个人早期所接受的培训和思想灌输的控制，却未必有丝毫的放松。实际上，受到最严密控制的组织成员，恰恰是那些在最大单位里工作的人，也就是在高度官僚化的运营核心从事非技术性工作的操作者们。就连他们的管理者也感到了同样的控制。我曾经与加拿大某大型银行的80位分行经理就管理工作的本质进行过探讨，讨论内容主要集中在一个议题上：由于技术结构强加在分行上的规章制度，他们无法充分施展自己的管理才能，而备感沮丧。

第二个观点是，相较于标准化和直接监督，对相互调节的依赖程度越高（由于复杂任务对彼此的相依性），单位的规模就越小。 我们可以从两方面来解释复杂任务相互依赖性与单位规模之间的关系。明显的一方面是，假设对各协调机制（尤其是标准化）的依赖程度相同，那么，单位中的任务（无论是复杂还是不复杂）越是相关，管理者与员工在工作中就越是需要通过密切联系来实现协调。显然，管理者将不得不更严密地监视和督导本单位的活动，而且随时准备接受下属的咨询。在这样的情况下，管理者的控制幅度必然较窄。这从另一个角度解释了西尔斯百货公司和美洲银行的情况——它们的单位之间没有相互依赖性。各零售分支机构分处不同的地理位置，分别服务于各自的客户，不具有交互式和顺序式相依性，所以一名管理者可以监督很多的单位。而在工厂里，各部门之间存在顺序式相依性，管理者自然无法管辖同样数量的单位。所以，厄威克用“联锁”（interlocks）一词来限定他的控制幅度理论。

还有一个更微妙的原因，可以解释相互依赖的复杂任务与单位规模小之间的关系。这一类任务难以监督，所以使用直接监督的协调方式达不到目的，只能依赖更多的相互调节。员工们必须进行面对面的沟通以协调彼此的工作。为了保证这种沟通的有效性，工作单位必须要小，小到便于所有的成员进行合宜、频繁和非正式的沟通。

曾有研究表明，超过10个成员的小组往往会分裂成派系，也就是更小的组。还有研究发现，5～7个成员的小组最容易达成一致意见。现在的组织，每一个单位都要任命领导，也就是“管理者”，再小的单位也概莫能外。哪怕这个人所起到的作用不过是充当该单位的官方发言人。所以，你瞧，只要单位从事相互依赖的复杂任务，其控制范围都是很小很小的。

让我们来反思一下这个结论。表面上看，它有违我们的直观想法，因为它也可以这么说：对直接监督的依赖程度越低（偏好相互调节），管理者的控制幅度就越窄。其实这个问题之所以容易让人迷惑，是因为用词的关系：这里的“控制幅度”其实与“控制”毫无关系；它的意思只是说，如果工作复杂且相依性强，有必要缩小工作组的规模，便于面对面沟通，推动相互调节。换句话说，尽管前面那种说法从技术上说是正确的，但是它所使用的“直接监督”和“控制幅度”这些术语，具有误导性。我们可以把结论归纳为： 出于“相互调节”的需要，“单位规模”必须要小。

最后还有一点要提一下。 复杂且相关的任务所涉单位规模较小，这一结论的证据大多来自对专业团体的研究。 但是，这一发现与前述的第一个观点（也就是专业性，即技能的标准化，会带来较大的单位规模）存在什么样的联系呢？重点在相关性上：专业人士的工作总是很复杂（诚如我们的定义），但却并不总是相互依赖。 实际上，专业性的工作有两种——独立的和相互依赖的，这就需要两种不同的结构形式。 对前者来说，有了技能的标准化，就足以解决大部分的相依性问题，很少用到相互调节，所以，专业人士可以在大型单位里各自独立地展开工作。会计公司和教育系统就是如此，在这些机构中，专业人士独立地为各自的客户提供服务。而对后者来说，相依性问题无法通过技能的标准化加以解决，故此必须依靠大量的相互调节。专业人士必须在小型、非正式的单位中互相协作。研究实验室和智囊团咨询公司就是这样。

因此，从所有的协调机制出发，多角度看待单位的规模问题，有助于搞清一些混淆的观念。然而，在我们结束这段讨论之前，还应该提及其他一些研究成果（尤其是社会心理学实验室里经常出现的采用高长型还是扁平型结构的问题），因为它们表明，还有其他一些因素也在影响着单位的规模。研究表明，高长型结构（或是“高长”型等级，每个层级的单位都很小，分为许多层）能更好地满足个人对于安全的需求，因为上面总会有管理者来照管一切，不过，这样的结构可能会打击自主和自我现实的需求。的确，最高管理者好像更中意高长型结构，毕竟，负责控制的就是他们；反过来说，较低层级的管理者更倾向于扁平型结构（等级中的单位规模大，层级少），他们在这种结构中可以享有更多的自由。沃西、菲夫纳及舍伍德也都是从这个因素出发，来解释西尔斯百货公司和美洲银行的庞大单位规模的。菲夫纳和舍伍德在提到超过600人的控制幅度时曾说：

我们问银行的高级职员，为什么会采用这样一种看起来不太正统的设置方式，他们回答说，他们不愿冒险搞梯形体制，那样会剥夺分行经理的权威。他们想让分行经理成为自主自立的地区企业家，最大限度地自拿主意。

针对高长型和扁平型结构的研究还发现，高长型结构更容易阻断信息自下而上的垂直传递，更大程度地歪曲信息本意；而扁平型结构在做决策时，需要多方讨论和咨询。最后，研究表明，高长型结构（或者是小规模单位）对严密监督并没有太大促进作用，反而是把管理者从监督工作中解放出来，让他能够履行其他职责（例如进行决策和与外界沟通）。

组织各组成部分与单位规模的关系

在组织的不同组成部分中，单位规模有怎样的变化呢？这就不能一概而论了，因为我们已经看到，单位规模受到许多因素的共同影响。但有一些普遍的说法还是成立的。

运营核心中的单位通常比较大，因为这部分往往会最大限度地借助标准化（尤其是工作方法的标准化）进行协调。

管理工作一般是很复杂的，所以行政管理结构中的单位规模在很大程度上取决于具体层级中工作的相关性。本章前面部分讲到过，选用市场作为分组基础的原因，大多是因为这样一来，每个单位内部都包含了工作流相依性（也因为方法相依性较为次要）；而根据职能进行的分组则不是这样，它需要较高层级的管理者在不同单位间协调工作流，或者是有关单位的管理者或员工通过相互调节而做到这一点。无论采用哪种方式，结果都一样： 只有少数职能单位能分到较高层级的单位中去，而以市场为基础的单位却多可分入较高层级的单位。 许多自主的事业部可以直接向公司总裁负责，许多学校也只向一个督学汇报工作；反过来说，综合性制造企业的总裁或电视台的管理者，只能监督有限的几个职能相关部门。（西尔斯百货公司的商店和美洲银行的分支机构都是以市场为基础进行划分的。）由于组织中不同管理层级的分组基础不同，大型组织的中间线不会一路都是高长或扁平的，而是呈波浪形，以市场为分组基础的层级偏于扁平，以职能为分组基础的层级偏于高长。

前面说过，越往高层走，管理决策就越复杂，也越不易加以规范。所以，倘若相依性不发生改变，那么层级越高，就越需要相互调节，单位的规模必然随之变小。 因此，整个管理层级大体上呈锥形，两侧为波浪状，越往上越陡。 如果其他条件不变，首席执行官在组织中的控制幅度应该是最窄的。然而，分组的基础不可能保持不变。如前所述，中间线的上层多以市场为分组基础。而向首席执行官述职的监督职能单位的人，其控制幅度比其他人要宽。

说到中间线管理者的控制幅度，还有一个添乱的因素，那就是他们同职能部门的关系。业务活动与职能活动的协调多靠相互调节，也就是权力链以外的灵活沟通。这当然会占用业务经理大量的时间，减少了他们用于直接监督的时间。所以在业务／职能相依性很强的地方，中间线管理者的控制幅度偏窄。 存在大量技术结构和支持单位的组织，其中间线上的单位规模应该比较小。

伍德沃德的研究结果正是如此。她发现，官僚结构的大规模制造企业非常符合这一模式。反过来，在机构有机化、职能单位繁多的加工企业中，无论是一线主管还是中间线管理者其控制范围都非常小。

最后，职能单位自身的规模又如何呢？职能单位的负责人可以管理多少下属呢？从事非技术性工作的支持单位，如食堂和收发室，其结构往往是官僚式的，所以单位比较大。但其他技术结构单位和支持单位的情况又是怎样的呢？ 按我们前面所讨论的因素来看，大多数专业型职能单位的规模都比较小。这些单位内部的工作很复杂，且以单个项目居多，故此专业人士之间存在很强的相依性。 换句话说，这些人员属于前面讨论过的第二类专业人士，也就是指在相互依赖的小规模单位里工作的人员，而不是隶属于较大单位的独立操作者。此外，技术结构单位的管理者必须花大量的时间向中间线“推销”本单位的提议。与此类似，支持专家并不是在真空中工作，而是要为组织的其他部门服务，所以他们的管理者也必须花大量时间与其他单位保持联系。不管是哪种情况，它都减少了职能经理所监督的人数，缩小了职能单位的规模。

总之，组织的运营核心一般呈扁平型，中间线则像两侧越变越陡的圆锥形，技术结构和专业性支持单位则呈高长型。实际上，这也就是我们在图0-2中画的主题图。 Vp0Wi3qHgt+Z6uqD0uzN5gZfK6Z+y4AcwJSeNjkIgQquYrNfd8Iin79PqkFdrv1p