单位分组

职位和单位的分组不仅仅是为了便于创建组织结构图，也不仅仅是为了搞清楚都有谁在为组织工作。 分组是协调组织内部工作的一种不可或缺的手 段。 分组至少有以下四个方面的重要作用：

1. 最重要的是，分组可以在职位和单位之间建立起一套普遍的监督体系。 每个单位都指定有一位管理者，由这个人对该单位的所有行动负责。所有这些管理者彼此联系，构成了上层结构，从而建立起正式的权力体系。所以，单位分组也是一个设计参数，直接监督的协调机制就是通过它而融入组织结构的。

2. 分组通常要求职位和单位分享共有的资源。 一个单位的各个成员或其下级单位要共用预算，共用设施和设备的情况也很常见。

3. 分组常常可以产生统一的绩效评估标准。 既然一个单位的成员或下级单位要分享共有的资源，那么他们的活动成本也就可以拿到一起来进行比较。而且，如果他们提供的都是同一种产品或服务，那么他们的成果也就可以放到一起来评估。共同的绩效评估标准可以进一步促使他们协调自己的活动。

4. 分组可以起到鼓励相互调节的作用。 为了共享资源、便于直接监督，同一单位的成员经常共用公用设施，使得大家彼此接近。反过来说，这又促进了人们之间经常性的非正式接触，而这种接触又可以鼓励他们通过相互调节来进行协调。

因此， 单位分组是最有效的设计参数之一。 另外两种协调机制，工作流程和工作技能的标准化，其重要特征就在于它们能确保个别工作者之间实现自动协调，因此职位分组对其应用方式影响不大。

分组固然能促进单位内部的有力协调，但它也会造成单位间的协调问题。正如我们所知，沟通集中在单位内部，故而不同单位的成员相互疏远。在劳伦斯（P. R. Lawrance）和洛尔施（J. W. Lorsch）看来，由于定位不同，单位存在着多种差异：目标不同、时间观念不同、人际互动方式不同，结构的规范化程度也不同。

例如，生产部门致力于追求效率目标，并不看重创造力，它的眼光不长远，在它看来，完成工作比工作者的感受更为重要；此外，它的结构高度规范化。而研究部门在这四个方面可能恰恰相反。不同部门所使用的特殊语言，还会进一步强化这类差异；有时候，生产部门和研究部门的人员根本无法相互理解。

这一切使得所有单位都两眼向内，视野越收越小，只顾盯着自己的问题，而与其他单位的距离越拉越远。 单位分组推动了组内协调，却牺牲了组外协调。 采用部门结构的管理学院很快就发现，财政学专业的教授关系密切，但他们对政策和市场营销专业的教授却有点视而不见，此外，同系教授的见解日渐趋同。当然，各个单位都多多关注自己的具体问题，这对于组织也未尝不是件好事。我们在前面曾提到过这样的例子，官僚结构的组织把创业团队独立出来有机运作，方便它进一步发挥创造力。

分组的基础

组织把职位组成单位、把小单位组成大单位，其划分基础是什么？通常，人们从以下6个方面来考虑：

1. 按知识和技能分组。 组织可根据成员所具有的专业知识和技能对职位进行分组。比如，医院把外科医生分到一个部门，把麻醉师分到另一个部门，把精神科医师分到第三个部门。图2-1是魁北克教学医院医疗部门的组织结构图，它们就是从知识和技能两个方面把医生分成了两层。也可以依照知识和技能的水平来进行分组，比如可以把工匠师傅、已经出师的工人和学徒工分到不同的单位，或者更简单一些，只分技术工人和非技术工人。

2. 按工作方法和职能分组。 以工人的工作方法或活动为基础，进行单位划分。比如，制造企业可分成铸造车间、焊接车间和加工车间，足球队可分成前锋球员和后卫球员来训练。按方法分组的基础，多为技术体系，比如印刷厂可分为凸版印刷部和平版印刷部。但不管是凸版印刷还是平版印刷，产出的是同样的产品。此外，也可以根据单位和职位在组织中的基本职能来进行分组：采购物品、筹措资金、进行研究、餐厅食堂，诸如此类。这种分组最常见的例子，大概是按“业务功能”来划分：制造、营销、工程设计、财务等，其中一些是业务单位而另一些是职能单位。（没错，也可以把业务单位分成一个大组，职能单位算作另一个大组，这也是一种很普遍的做法，同样属于按工作职能分组。）图2-2是一家文化中心的组织结构图，它们是按工作方法和职能来进行分组的。

3. 按工作时间分组。 也可以根据何时完成工作来进行分组。不同的单位，按相同的方法，在不同的时间，从事同样的工作，像工厂里的不同班次（白班、夜班等）即属于此例。

4. 按产出分组。 根据不同单位所生产的产品或提供的服务进行分组。在大型制造企业中，每一条产品线可能都对应着单独的事业部：一个生产瓷器，另一个生产推土机等。饭店要把酒吧和餐厅分开，既可以按组织结构分，也可以按空间区域分。图2-3是加拿大一家大型联合企业Imasco公司的部门结构图，其分公司是按产品来分的（其中有两个单位是按职能分的组：公共关系部和财务部）。

5. 按客户分组。 根据不同的客户类型进行分组。保险公司可以分成个人险和团体险两个销售部；同样，一些国家的医院也分有大众病房和私人病房。

6. 按地点分组。 根据组织运作的地理区域进行分组。面包公司会在20个不同的人口地区安排相似的烘烤设备，以确保每个地区每天都能供应新鲜的面包。图2-4是加拿大邮政局上层结构按地理位置进行两级分组的例子。

还有一种方法，是按实际展开工作的具体位置（在同一个地理区域内）来分组。比如，橄榄球运动员可以根据他们在球场上的站位进行分组（前锋、后卫、底线球员）；飞机制造人员可以根据他们所负责的部位（机翼、机尾）来进行区分；对于医学专家，也可以根据他们所研究的身体部位（精神病专家管头部、心脏病专家管心脏）进行分组。

当然，和其他整齐有序的分类方法一样，上述方法同样存在着一些模棱两可的灰色区域。我们故意在两个例子里都提到了精神病学（一是按地点进行分组，一是按知识和技能进行分组），正是为了阐明这一点。这里我们不妨再看看外科医生和产科医生的例子。按《兰登书屋大词典》（ Random House Dictionary ），两者定义如下：

• 外科学：通过手工施术或借助器械，治疗疾病、损伤或缺陷的行为、实践或工作。
• 产科学：有关分娩、对分娩（或相关事宜）之妇女进行治疗或护理的医学分支。

在我们看来，这些定义的标准不够统一。产科学是从客户的角度来进行定义的，而外科学是从工作方法的角度来定义的。

进一步观察可以发现，哪怕是同一个医学专业，专业化的基础也很模糊。产科医生可以医治特定的病人，但他们也有自己特定的工作方法，而且这个分类的产出也是独一无二的（也就是为产妇接生）；外科医生治疗某一类的病人，也有着独特的产出（摘除或更换器官）。西蒙也曾针对类似问题说过：

教育部门既可以看作是目的型（教育）组织，也可以看作是客户型（儿童）组织；林务局可以看作是目的型（森林保护）组织，也可以看作是方法型（森林管理）组织，还可以看作是客户型（伐木工和利用公共森林放牧的牧场主）组织，或地区型（公有的森林）组织。

实际上，按方法、人员、地点或目的（产出）进行分组的观点，是组织设计经典文献的重要理论支柱之一。西蒙曾对这些经典理论做过尖锐批评。他针对这些术语的“模糊性”（如前述引文），提出：同一个分组往往可以从不同的角度来看。

打字员运指如飞，是为了打字；打字，是为了打出一封信；打出一封信，是为了答复询问。那么，写信是打字的目的；写信也是实现“做出答复”这一目的的方法。因此，同样的活动既可以视为目的，也可以当作方法。

西蒙的基本观点是，就与组织层级有关的方法和目的而言，每一个活动都是实现更高一级目标的方法（打一封信是方法，答复询问是目的；生产产品是方法，满足顾客是目的），同时又是达成较低一级目标的目的（打一封信是目的，动手指是方法；生产产品是目的，购买机器是方法）。同理，整个组织都可以视为是社会的一种方法：警察局是保护人民安居乐业的方法，食品公司是给人们供应食物的方法。

有趣的是，西蒙在说明具体部门的方法和目的模糊性的时候，所举的例子都是以专业人士为操作者的组织。我们举的外科和产科的例子也属此类。实际上，这是因为专业的区分，不仅在于专业人士所接受的知识与技能培训，还在于他们所采用的工作方法。因此，他们是同时按这两个基础进行的分组。在专业组织中，客户选择专业人士也是从这两个基础出发的。谁也不会因为脚指甲长进肉里而去看心脏病专家，想成为化学家的学生也不会去投考商学院。换言之，在类似医院、会计师事务所、学校之类由专业人士直接为客户服务的专业组织中，按知识、技能、工作方法和客户对其工作人员进行分组，所得结果都是一样的。

但其他组织的情况也一样吗？制造企业的采购部并不跟客户打交道，在产品最终卖给客户之前，它只是企业诸多职能中的一分子。所以，我们不能把它看作是以客户为基础或以产出为基础的分组。当然，在西蒙看来，它的确也有自己的产出和自己的客户——采购物品（产出），供给制造部（客户）。但是，这个例子也告诉我们该如何澄清西蒙所指出的模糊性：只要厘清前后关系就行了。特别是，我们可以仅从整个组织的角度来定义产出、客户和地点。换言之，我们所谓的目的，单指组织的目的（服务客户和市场），既不是到达此点前中间各步骤的目的，也不是出于满足整个社会需求的目的。

实际上，我们可以把上面所讨论的分组基准归纳成两个基本类型：市场分组（包括产出、客户和地点） 和职能分组（包括知识、技能、工作方法和职能）。根据时间所进行的分组算在其中哪一类都可以。 我们可以看到，按目的、按组织效力的市场特征（生产的产品、提供的服务、供应的 客户、供应客户的地点）、按生产产品或提供服务所需的业务功能和手段（包括工作方法、技能和知识）来对活动进行分组，其间存在着根本差异。

上述两种分组基础，很值得我们深入推敲。但为了更好地理解它们，我们首先必须要研究一下组织对职位和单位进行分组的一些标准。

分组的标准

组织用来给职位和单位进行分组的标准有这样四个：工作流相依性、工作方法相依性、工作规模相依性和围绕工作展开的社会关系相依性。

1. 工作流相依性。 许多针对特定操作任务之间关系的研究，都着重指出了这样一个结论：对操作任务的分组应该反映出工作流的自然相依性。例如，图2-5是一位作者对印度某纺织厂中连续生产工序“自然”及“不自然”分组的看法。以工作流相依性为基础的分组，造就出一些研究者所称的“具备心理完整性的任务”。

以市场为基础的分组，各单位成员都有一种领土完整的感觉：他们支配着一个定义明确的组织流程；他们工作中所出现的大多数问题，可以通过彼此的相互调节而轻易得到解决；哪怕是必须提交到上一级的许多问题，也可由负责本工作流的管理者在本单位内进行处理。

相反，如果一个定义明确的工作流，如开采煤矿或制作采购单，要分解到若干不同的单位来完成，协调起来就很困难了。组织要求效忠不同单位的工人和管理者相互合作。但实际上，他们很难进行良好的合作，故此，一旦出现问题，必须呈交给远离工作流的上级管理者才能解决。

詹姆斯·汤普森（James Thompson）描述了组织如何实现任务间的不同相依性，为上述概念补充了一些很有价值的新内容。汤普森讨论了三种基本的相依性：分取式，只涉及资源的共享问题；顺序式，工作来自一项接一项的任务；交互式，工作在不同任务间来回传递。汤普森认为，组织在进行分组的时候，总会试图将协调和沟通成本降至最低。由于交互式相依性最为复杂，故此成本也最高，其次是顺序式，汤普森总结说：

基本单位的构建目的，首先是要解决交互式相依性。如果工作中不存在交互式相依性，则基本单位的构建目的就转为解决顺序式相依性。如果前述两种较复杂的相依性都不存在，则根据常见流程构建组织的基本单位（以便解决分取式相依性）。

然而，分组的问题并未在此打住，因为一种分组无法涵盖所有的相依性，故此始终会存在其他形式的相依性。这必须交由更高一级的分组加以解决，因此组织不得不构建一套等级体系。这样一来，“问题不在于选用哪一种分组标准，而在于（多种标准当中）哪一种标准最具优先性”。当然，汤普森的答案是：组织先设计出最低层级的分组，涵盖主要的交互式相依性；再形成更高层级的分组，解决剩下的顺序式相依性；如有必要，再结成最高层级的分组，解决剩余的分取式相依性。

为阐明此概念，图2-6虚构了一家跨国制造公司，它采用的是五层等级制。第一层和第二层分组按工作方法分，第三层按业务功能分，第四层按产出（产品）分，而最高一层的分组则按地点（国家）来分。（职能人员分组也在每一层中有所体现，我们将在本章的后半部分加以讨论。）最紧密的相依性是交互式相依性，存在于该厂的车削车间、加工车间和钻孔车间之间。接下来的一个层级包括从制造到组装的顺序式相依性。之后是产品开发的层级，仍以顺序式相依性为主。一般而言，在大规模生产中，先由工程设计部门设计产品，随后在制造部门生产产品，最后送到营销部门进行销售。再往上，基本上只剩下分取式相依性了：在大多数情况下，除了共享财务资源和一定的辅助性支持服务外，各产品事业部及国内各子公司之间是相互独立的。

2. 方法相依性。 当然，组织结构设计者不光要考虑工作流相依性，第二个重要的相依性与工作流中所采用的方法相关。例如，一位车工可能会向在不同生产线上（也就是在不同的工作流中）的另一位车工打听，该用什么样的车刀来完成某项工作。

实际上，与专业化相关的相依性也是存在的，为此通常采用职能分组法。 此时，职位的分组可能必须偏重于激发方法的相互交流，甚至不惜为此放弃工作流的协调。同类专家分到一起后，他们可以相互学习，有助于各自专业的提高。他们会产生一种“大家都是自己人”的舒适感，其工作也可以由同为该领域专家的同行与管理者来加以评判。

3. 规模相依性。 分组的第三个标准与经济规模有关。有时候，为发挥运作效率，分组的规模会尽量扩大。例如，工厂各部门都需要进行维护，但没必要给每个部门分别配一个维修工（也就是按工作流分组），因为这样做，可能会使每个维修工都没活可干。所以，不妨成立一个为全厂提供集中服务的维修部。

这必然会促进方法的专业化：如果每个部门都设有维修员，他就不得不变成一个万事通；而如果集中成立一个维修部，大家可以分别有所专长，比方说，有些人专攻定期检修。同样，整个公司只设一个数据处理部也更合算，这样一来，它能够使用高效的大型电脑；而如果各个事业部分别设立数据处理室，就只能采用一些效率低下的小型电脑。

这个问题（从本质上来说，也就是服务的集中与分散的问题），会出现在各种组织背景之下。秘书应该分到打字室统一调配，还是指派给具体的某个人；大学里应该建一座集中的图书馆，还是每个系各有各的图书库；公司应该在总部设立单独的战略规划小组，还是在每个事业部分别设一个（又或者兼而有之）；是该买一台中央交换机，还是让外面的电话能够直接拨进来。这些问题很适合于用数学公式来处理，而且有些文献中也这么试过了。等会我们还会再回到这个问题上来。

4. 社会相依性。 分组的第四个标准与所做的工作没有关系，而取决于工作相应的社会关系。有人对煤矿做了调查，清楚地揭示了这些社会因素的重要性。在危险的环境中，工人们不得不结成小组，相互扶持。按英国塔维斯托克研究所的一贯说法，这是个“社会技术性”机制。

单位的设计中可能还会掺入其他一些社会因素。例如，霍桑曾在研究中提出，如果工作过于乏味，工人们会更为亲近，方便社交，避免无聊。此外还需要考虑个性，通常，它对组织设计亦是一个重要因素。人们都愿意和处得来的人分在一组。所以， 所有上层结构的设计，最终都是客观因素（工作流、方法和规模相依性）及主观因素（个性和社会需求）之间相妥协而形成的。 你可以在纸上构思组织结构图，但它最终要靠有血有肉的人来付诸实现。“当然啦，销售经理本该向区域主管汇报工作，但他俩水火不容，所以只好容他向采购部头头报告。是有点怪，但我们没办法呀。”你是不是经常能听到这类说法？任随哪家现实中的组织，都不乏此种妥协的身影。

在不少案例中，“相处融洽”可以带动方法的专业化。专家们与同类人相处得最好，部分原因是工作让他们思维方式相近；而更重要的原因或许是，当初他们之所以选了同样的专业，就是因为他们的性格相似（很多情况都是这样）。性格外向的人多半寻求市场营销或公关一类的工作，善于分析的人早晚会进入技术结构。有时候还是把相同类型的人分开为好，至少在组织结构图中应该如此。

工作流、方法、规模和社会关系的相依性，这四个标准构成了组织单位设计的主要标准。下面我们再来看看在以职能和市场为基础的分组方式中，这几个因素如何发挥作用。

按职能分组

职能化的结构还可以促进专业化。例如，组织可以在专业领域内为专家规划职业发展道路，可以让他们自行推选主管，也可以让他们聚在一起多多交流。因此，有人对38家跟美国政府签订了研发合同的公司做了详细研究，结果发现：

从管理者和客户的评分来看，一方面，（以市场为基础成立的）项目组的存在可能会提高会议成本，延长完工时间；另一方面，其强有力的职能基础，也意味着技术上的明显优势。

但是这些特点，恰恰也暴露出职能结构的最大缺点。过分细致的专业化会让人们忽视项目的总体产出。人们光顾着看自己的手艺如何高明，却忘记了组织的全局目标。而且，在职能结构中，很难衡量绩效。销售下滑是谁之过呢——是市场营销不得力，还是生产时以次充好？双方会互相推诿，没人为整个后果负责，总以为上面自然会派人搞定。

如果出现了协调问题，人们的第一反应就是把问题层层上报，直到出现一个能统辖所有相关职能的级别。例如，在图2-6中，一个跟钻孔和销售两项职能都相关的问题（比方说，顾客希望在吹雪机上另外钻个孔，用来安装后视镜）可能会上报三个层级，交到负责吹雪机的副总裁那儿。在我们的组织结构图中，他是第一个同时掌管这两项职能的人。

当然，职能结构并不一定要依赖直接监督来实现协调。它们都属于专业化结构；倘若相关工作是非技术性的，则可依靠规范化来实现协调。因此，我们可以得出结论，一般来说， 职能结构，尤其是操作工作是非技术性的职能结构，更倾向于官僚化。 他们的工作往往更为正规，需要配备一个更为完善的行政管理结构。也就是说，要有更多的分析员来规范工作，还要有更多的高层管理者在各职能单位之间进行协调。由于需要更多的人来进行协调，结果反而丧失了一部分因人力与机器资源配置平衡所带来的优势。

换个角度来看，官僚结构（及非技术性操作者）更多地依赖于以职能为基础的分组。也就是说，它们的构建方式，是从组织内部的职能出发，而不是从它们所效力的市场出发。（如果存在多层分组，那么，较高层级多以职能为基础进行划分。）为追求结构的合理化，这些官僚结构偏爱按工作方法来进行分组，用工作规范化来进行协调，故此滋生出数之不尽的规章制度。这样一来，所有的关系都连贯合理了，至少在书面上看是如此。

按市场分组

劳伦斯和洛尔施给我们举了一个有趣的例子，谈到了市场分组的好处。他们摘录了某广告公司高管分发给幕僚的备忘录，该备忘录意在阐述公司由职能结构（分为文案、美工和电视部门）转为市场分组结构的原因。

“全能创意”部门的诞生彻底打破了美工、文案和电视人员之间的壁垒。此举背后，是我们意识到：所有的创意人，不论专业为何，都必须以一个全能广告人的身份紧密合作，自始至终致力于解决创意问题。

新部门将分为五组，由高级副总裁和创意总监总负责。每个小组由一名副创意总监直接领导。每个组都要负责自己客户的美工、电视和文案。

在本例中，由于每个单位都承揽了对于一组既定产品、服务、客户或地点的全部职能，很容易获得直接认同，反过来其绩效也更容易衡量。员工们一心一意关注市场（而非方法）。当然，由于单位内部就已经有了必要的相互调节和直接监督，组织就不那么依赖于规范化的协调了，因此，官僚作风也较少见。

但是，强调跨专业的协调，自然也会降低方法的专业化程度。假设有一家五金器具零售公司，让我们来比较一下它采用这两种分组方式分别会有什么不同。这家公司可以在市中心建立一家大型商店，出售所有五金零件，也就是以专业部门为基础进行组织构建。它也可以开成一家连锁企业，采用以市场为基础的结构，在城区开设多家小店。如果有位顾客是搞钉子雕塑的，想要找一些专门的商品，那么他可以径直去大型专卖店的钉子部，找售货员问问，那种带十字头的铜的屋顶钉还有没有5厘米的，还是就只有7厘米的？但假如这位雕塑家就近去了一家连锁分店，他很可能会发现，所有铜钉都没现货，售货员连镀铜钉和铜钉也分不清楚。

一般来说，市场结构不那么机械化，也不太善于完成专业化或重复性的任务。但它可以完成更多的任务，而且便于改换任务。 它这种与生俱来的灵活性，源自它旗下各单位的相对独立性。增加新单位、撤掉老单位都很简单。随便关掉哪家连锁分店都行，对其他分店也影响不大。但如果关掉大型商店里的某个专业分部，这家商场说不定也会因此倒闭。连锁店可以只卖面包或奶酪，但哪一样东西超市里都少不得。

然而， 以市场为基础进行分组，也不是解决组织设计问题的万能钥匙。 我们可以从科沃尔（Kover）的研究中清楚地看到这一点。他也对一家广告公司展开了调查，这家公司跟前述那家进行了差不多的重组。科沃尔发现了前文中未曾提及的一些后果：专家们与本职能单位的同事们的沟通减少了，与客户的沟通也减少了（大部分的客户沟通工作交由该市场单位的经理负责）；他们的专业自豪感消失了，部分原因在于，他们的工作改由总经理而不是同行来做评价。认为自己是个手艺人的专家，对自己的工作变得越发不满，且与公司日渐疏远；实际上，许多人在重组一年内就离开了公司。以市场为基础的结构淡化了对专业化的重视，直接导致专业化工作的质量下降。

此外， 以市场为基础的结构比职能结构浪费资源 （即便管理层级不存在这个问题，在最低单位层级也是无法避免的）， 因为它的人员和设备都必须成倍增加，要不就会失去专业化的优势。

……假如组织有两个项目，每个项目都需要一名半日工作的电气工程师和一名半日工作的机电工程师，那么，纯项目制（市场）的组织就必须要么降低专业化程度，雇用两个电气工程师；要么花双倍的成本，雇用四个工程师（两个电气工程师和两个机电工程师）。

而且，由于市场结构的专业化程度较低，所以也就不可能像职能结构那样获得规模经济优势。大型五金器具店或许可以给卸货的地方专门配一台吊车，小五金店这么搞就很不划算。市场结构中还存在无谓的竞争，比如同一家组织的各连锁店争夺顾客。

组织内不同部分的分组

行文至此，我们也该对第一层分组和高层分组稍做区分了。

当然，前者是把操作者、分析员和支持人员分到各基本工作单位当中，后者是为建立正式的等级体系而对管理者进行分组。

第一层分组的特点在于操作者、分析者和支持人员往往各自形成自己的单位。 也就是说，操作者往往同其他操作者组成一个单位，分析者往往同其他分析者组成一个单位，而支持人员往往同其他支持人员组成单位。当然，前提是这个组织很大，这几类职位上都有不少人。当然也有这样的例外情况，也就是某个职能人员被指派给整个业务小组，比如会计直接向工厂经理负责。后面我们会具体讨论这种情况。通常随着更高层级分组的形成，不同的操作者、分析者和支持人员会归拢到共同的监管之下。我们在这几种分组的详述中具体讨论此点。

本章所引述的例子表明，运营核心的职位按照职能或市场进行分组，主要依据的是方法和规模相依性，而不是工作流相依性。装配线就是以市场为基础的分组，并按工作流加以组织，而作业车间，因为工作流不规则，或需要用到昂贵的机械设备，所以是按工作方法对职位分的组，属于职能分组。如前所述，在专业人士控制的运营核心中，大多同时按职能和市场分组：专业人士按知识和技能以及所使用的工作方法进行分组，而由于客户也会在上述基础上选择相应的专业人士，因此这样的分组实际上也是以市场为基础的。

哪一种分组基础在运营核心中更常见呢？对于这个问题，研究并未得出明确的答案。但我们的社会是一个专业人员的社会，各类正式组织，尤其是它们的运营核心和事务结构，确凿无疑地表明了这一点。因此， 我们认为， 以职能为基础的分组法在运营核心中最为常见。

根据定义，在运营核心只有一层分组——操作者结成单位，由一线主管负责监督。往上走，就是对管理者的分组，若干管理者聚在一起，形成了行政管理上层结构的中间线。

在设计这样一个上层结构的时候，我们必然会碰到先前汤普森指出的问题：重要的不是在哪一个基础之上进行分组，而是这些基础的优先顺序如何？这就好比生火堆木头的时候，柴火一层一个方向，摆完一层，换个方向再摆一层。同理，组织建制的分组基础也是会变的。例如，在图2-6中，中间线上的第一层分组按工作方法来分（制造和组装），往上一级按业务功能来分（设计、生产和营销），再上一级是按市场来分（吹雪机等），最后一级是以地点为基础（加拿大等）。管理层级的上层出现以市场为基础的分组，很可能意味着： 实物证据（公布的组织结构图以及类似的东西）表明，以市场为基础的分组方式，常见于中间线的较高层级，大型组织尤其如此。

对于行政管理的上层结构，我们还要再多说一句。应该指出，根据定义，战略高层只有一级分组，它涵盖了整个组织，囊括了所有的职能和市场。从组织的观点来看，它可以被视为是按市场分组；但从社会的视角看，整个组织是在履行特定的职能（邮局管送信，石油公司负责供油）。

会计师向会计主管，工作研究分析者向工业设计经理，科学家向研究实验室主任，厨师向工厂食堂经理汇报工作。在很大程度上，这反映出推动知识和技能专业化的需要，也是为了让他们的工作效率合理分配给整个组织。例如，出于对专业化的需要，也因为成本过高的原因，许多组织中只能有一个研究实验室。

但有时候，组织也会把单个的分析员，如会计师，指派到一个市场单位中，并在名义上受该单位的业务经理负责。实际上，会计到那里去，只是为了对这个业务单位（及其管理者）的行为加以控制，从实际情况和法律上来讲，他仍然直接效忠于本人所属的专业单位。

但就职能单位而言，应该把它们安置在上层结构中的什么地方呢？是应该把它们分成小单位，放到所效力的部门（多为以市场为基础的单位）当中，还是应该组成较大的单位，集中在一地，效力于整个组织？它们在上层结构中的位置应该有多高？换句话说，它们该向哪一级的业务经理负责？

层级问题取决于各人员的交流情况。与首席执行官一起工作的财务专家的单位自然应该向首席执行官负责，而工作研究分析者的单位则可能会向厂级的管理者负责。至于是集中还是分散，这个决定牵涉上面讨论过的所有因素，尤其是要在工作流相依性（也就是与用户的互动）和实现专业化及规模经济的必要性之间进行权衡。就拿秘书处来说吧，统一调配有利于专业化（一个秘书可以专门负责手稿录入，另一个专管信件，等等），实现了更好的人事平衡；但把秘书直接分配给个人，可以使秘书与用户建立和谐的关系。（比如说我那一笔烂字，如果打字员统一调配，每次给我换个新人，那可就麻烦大了！）因此，在大学里，由于教授的需要各不相同，而秘书的成本相对于教授来说也比较低，所以秘书服务大多是分散的。与此相反，大学的游泳池是集中的，因为费用比较大；而图书馆的设置情况兼而有之，要看它的位置和不同用户的具体需要。

回过头再去看看图2-6，我们会发现，等级制中各个层级都有职能单位，有的集中在顶层，其他的则分散在营销和职能部门中。公司的秘书处为整个组织服务，但与高层的管理单位联系紧密，因此它直接向战略高层负责。其他单位则根据各自的需要而分散配置。往下一层，公共关系部从属于各国总经理，以便各子公司能够根据本国政策情况，采取相应对策。规划单位因其聚集性，而分到了下一级，也就是产品事业部；各事业部必须针对不同的产品线，独立进行规划。其他的职能单位，如工作研究，则被分散到了更下一级的职能层级，为不同的工厂服务。（我们还在这一层看到了无所不在的食堂——每厂一个。）最后，维修部划归总工段长级别，保障制造或组装的顺利进行。 ZfghcNuIUJHPwZExMU8BhsMwwZNu1sT3vLaC3pr8B8k5VGC23BnPbsXtPjMAGlPH