培训和思想灌输

职位设计的第三个方面，是要说明担任某个职位的要求，特别是组织需要任职者具备哪些知识和技能，以及需达到什么水平。由此组织可以制定一套招聘和选拔的程序，按照职位要求对应聘者进行筛选；或者，组织也可以开设自己的课程，对聘用的候选人进行培训。这两种做法的意图是一致的，也即保证就职者在开始工作前掌握必要的技能。此外，组织可能会用一些人事手段来强化这些行为，包括工作轮换、参加会议、提供组织发展课程等。

培训

倘若知识体系和工作技能已经高度合理化，组织会将之融入简单易学的工作中（即非技术性工作），然后依靠行为的规范化加以协调。汽车是很复杂的，装配汽车必然需要高度的技能。但多年来，该流程已经被分解为数以千计的简单任务。因此，如今的汽车装配工不必掌握太多的技能和知识。所以，培训在汽车装配工厂中不是什么重要的设计参数：不少工作岗位只要花几个小时学一学就能上岗操作了。

但要是某项工作所需要的知识体系和工作技能极为复杂，又未经合理化，那么工人就必须花费大量的时间进行学习。有些工作的上岗操作要求，从未整理成正式的知识，必须在工作中学习。工人要先给师父当一段时间的学徒，师父从前也是这么过来的。这样的工作常称为“手艺”。但如果工作所需要的知识体系已经得以记录整理，且所需技能也有了说明（至少是部分说明），那么就可以在工人上岗前对其进行培训。 这种复杂、未经合理化，但有一部分内容得到整理记录和说明的工作，称为“专业”。

知识和技能的“专业化”是“标准化”的同义词。因此，培训是实施技能标准化这一协调机制的设计参数。如果有人不相信职业化和标准化之间存在联系，不妨来看看一位著名的专业人士对自己那高度复杂的职业所做的描述。此人叫弗兰克·斯潘塞（Frank Spencer），他谈到心血管手术的时候，说起了“外科手术菜谱”：

“菜谱”这个叫法，是我一位要好同事发明的，因为感觉上，“跟我学做手术”和“跟我学烤面包”差不多。

一轮复杂的手术，大概可以分成10～15个连续步骤，每步中有2～5个关键点，比如法洛氏四联症。如果用一个简单的词代表每个关键点，那么手术的关键步骤就可以用一系列的关键词链来代表。一般是6～10条关键词链，其中包含30～40个关键词。这些关键词要记在脑子里，反复回想，直到每回进行手术的前一天，你可以用60～120秒的时间，在脑子里快速将这30～40个手术关键词过一遍。

专业人士在踏上工作岗位之前都要经过长时间的培训。一般来说，这种培训都在组织以外进行。（通常是在大学，当然也有例外情况。例如，警察局一般会包揽训练过程。）事实上，培训本身也需要相当全面的专业技能，这不是组织本身应付得了的。因此培训的责任从技术结构转移到了一些专业协会，后者可能借助大学作为自己的培训场所。当然，在此过程中，组织不仅放弃了对自己员工的选择权，还放弃了对员工在工作中采用方法的控制权。

当接受培训者的行为业已就绪，也就是标准技能和相关知识体系得以内化之后，相应的专业协会会对受训者进行认证，而组织则聘用受训者执行相应的工作。

当然，专业培训项目不可能传授所有的必要技能和知识，总有一些技能和知识没办法加以规范和说明。因此，在专业培训之后，员工还必须在工作岗位上当一段时间的学徒，然后才算是完成了培训。斯潘塞曾指出，要成为合格的外科医生，先要读4年研究生，还要再参加至少5年的在职培训（先是实习医生，而后是住院医生），之后才能走上手术台。

思想灌输

新成员学习社会、组织和团体的价值体系、规范以及合乎要求的行为模式，这个过程叫作社会化。组织中存在大量非正式的社会化活动，其中有些活动，是由非正式团体进行的（这里的非正式，是相对于正式的权力体系而言的）。 组织利用思想灌输这个设计参数，对其成员潜移默化，借以实现自身利益。

有一些思想灌输是在组织之外进行的，作为对专业培训的补充。比如，法律专业的学生在大学里学到的不光是司法判例，在学习的过程中，他们必然会清晰地意识到律师的个人行为操守。但大多数社会化是与特定组织的文化相关的，因此，思想灌输基本上仍属组织自身的责任。

因此，在员工开始工作之前，组织要进行大量的内部思想灌输，确保其充分融入组织，能做出符合组织需要的行为。学徒课程在进行培训的同时，也包含有相当多的思想灌输成分。刚毕业的MBA在加入大型组织时，一般要经过一段时间的培训（其实就是思想灌输）。他们要在各个不同的部门之间轮岗，这个时期相当短暂，根本来不及学习什么工作，只可能是感受企业的文化氛围。

进行这样的思想灌输之后，组织大多还要辅之以旨在提高员工忠诚度的项目，比如大家一起参加社会活动、听取领导的励志演讲，或在组织的各个部分轮换工作，培养他们对整个组织（而非某个下属单位）的忠诚度。

对以上种类的工作而言，协调至关重要，尤其是组织要保证那些在外独立工作的人，能出于组织的利益行事。这些工作的性质和位置，使行为规范化和直接监督失去现实作用。因此组织必须依靠培训，必须进行思想灌输。天主教特别注重思想灌输这一设计参数。安东尼·杰伊（Antony Jay）曾在《管理和马基雅弗利》（ Management and Machiavelli ）一书中，介绍了天主教分会的思想灌输方式：

圣奥古斯丁曾教导说，信徒应当奉行的唯一行为准则是：热爱上帝，做尔所欲。其含义自然是，如果你真正热爱上帝，你就只会做主能够接受的事情。神父不会经常接到电话或收到通知。多年来在罗马所接受的高强度训练，使神父们不管走到哪里，不管要过多久才会再碰到同教信徒，都会按照教会的规定从事自己的工作。

组织各组成部分的培训和思想灌输

不管是组织的哪一个部分，如果从事的工作复杂而困难、需要特定的技能和详尽的成文知识体系，培训就非常重要。如果工作很敏感，或工作地点很遥远，同时又必须对组织的文化和意识形态保持高度的忠诚感，思想灌输就显得极为关键。

在一些专业组织中，运营核心的大部分工作都需要复杂的技能和高深的知识。比如医院、律师事务所、社会工作机构和学校体系。这些组织都非常依赖培训这个设计参数。而在有些组织中，也包括前面提到的一些专业组织，思想灌输在运营核心中得到广泛运用，因为这些操作者执行的是敏感的工作，又或在遥远的地方工作。上面已经举了加拿大皇家骑警队和天主教的例子。

培训和思想灌输在很多职能单位中也得到了广泛运用。 组织中的很多技术性工作，比如运营研究和工程设计，都是专业性的。也就是说，这些工作需要复杂的、可以通过正式学习获得的技能和知识。因此在设计这些职位时，培训是一个重要参数。如果分析者要负责控制一些敏感职责，如把会计外派到分公司监督开支情况，那么进行思想灌输也就极为重要。为保证他们对总部的忠诚度，组织通常会采用在各个工厂轮岗的办法。类似地，在支持单位中，如法律顾问、研究员和劳资关系专家，很多工作也是专业性质的，需要全面的培训。

在管理层级中，如中间线和战略高层，工作固然很复杂，但由于人们对这些工作并不是很理解，因此正式培训并不是太重要。当然，他们还是有很多技能和知识要学的，他们会参加管理学院的学习。但管理者所做的工作，有很多无法加以书面整理和记录，故此管理很难称为“专业”。以下事实可证明此说法：很多举足轻重的社会机构，特别是政府机构，其领导者并未参加过任何管理培训。他们的工作是一门手艺，从业者是通过观察，通过与师父一起工作来获得技能的。

在管理层级中，更为重要的应该是思想灌输，毕竟管理者是组织意识形态的捍卫者。于是，组织会安排新聘MBA参加思想灌输课程，还有很多大型组织经常会轮换管理者。如果管理工作内容敏感或位置遥远，如驻外大使、海外分公司经理，思想灌输课程的重要性就会凸显出来。 69Xd12EKdadmP4dS7wGcpS1EgjoLU4k8LvmoEN0dkRs8MtmLsBQ69B3mfiiXGZYZ