工作专业化

工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；二是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。

水平工作专业化

吉利亚克的因纽特人在狩猎海豹时，船上的人手分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到亚当·斯密撰写《国富论》的18世纪。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”

一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。

组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一枚都不到。”

那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。 水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。 水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的因纽特人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。

垂直工作专业化

教学就是一个很好的例子。不管学生是看辅导书还是逐字逐句地抄写讲义，他们的工作都是垂直专业化的，他们仅仅是被动地学习。相反，当学生做项目时，他们可以控制手中工作的大多数决策，于是他们的工作就出现了垂直方向上的扩展，从被动的响应者转变为积极的参与者。比如说我们在引言中提到的那位馅饼师，他的工作在垂直方向上是高度专业化的（在水平方向上也同样如此）。而要是有人要他烤制一个售价1.5美元的馅饼，或者他有了自己的烤房、可以自行决定做什么东西卖什么价钱，那么他的工作就得到了垂直扩展。

将工作在垂直维度上加以专业化的组织，多有这样的看法：要决定工作该如何做，必须有人从总体上加以把握。尤其对于水平维度上高度专业化的工作，员工的视野狭窄，很难了解自己的工作与别人的工作之间存在什么联系。正是出于这个原因，组织多把工作的控制权交给具有足够视野的管理者，通过直接监督的方式进行协调，或者交给分析者通过标准化方式进行协调。因此，垂直专业化的工作大多是因为它们在水平维度上极为专业化。不过我们很快就会看到，情况也并非总是如此。

工作扩展

工作专业化并不是解决职位设计问题的万灵药。恰恰相反，工作专业化本身也会造成一些问题，特别是沟通和协调方面的问题。

举个简单的例子，就说说美国餐馆和法国餐馆的点菜方式吧。在这方面，很多法国餐馆的工作方式更为专业化：餐厅领班将客人点的菜写在一张小纸条上，服务员负责上菜。而在美国餐馆中，服务员要把这两项工作都包下。因此，假设法国餐馆中的客人有特殊要求，比方说想要咖啡和甜点一起上（根据法国人的习惯，咖啡是在甜点之后上的），这时就会产生沟通问题。餐厅领班必须特地叮嘱服务员，或者把客人的要求特意写在点菜的小纸条上。（但实际上，餐厅领班往往既不去叮嘱服务员，也不另记在点菜单上，于是顾客只好自己想办法将信息直接传达给服务员，而且经常是白费力气。）事实上，专业化经常会带来协调问题。在复杂的工作（如医学工作）中，专业化让人既爱又恨。心外科手术、肿瘤抑制、各种器官移植等医学上的巨大进步，都来自研究和临床工作的专业化，但这种专业化也为医学实践设置了很多人为的障碍。医生难得把人的身体视为一个完整的系统，而只是自顾自地解决动脉栓塞、抑郁症或饮食习惯不良的问题。

工作任务在水平维度上的高度专业化，还给组织造成了平衡问题。 如果理发店指定专人来为小孩理发，结果可能就是大人们排长队等着理发，而给小孩理发的理发师空着没事干。很明显，在这里，组织的规模是一个非常重要的因素：唯有工作量足够大，才能推动水平维度上的高度分工。故此，只有大型理发店才需要雇佣专门的儿童理发师，不然就很不合算。

还有一个严重问题是，两个维度上的高度专业化，都会影响员工（尤其是运营核心）的工作情绪和工作动机。 随着第一次世界大战后科学管理运动的兴起，美国和俄国的产业界都为劳动分工而着了魔。“你会觉得分工分得有点过头了，远远超过了提高生产效率的需要。”西尔斯百货公司的高级主管詹姆斯·沃西（James Worthy）这样写道。“所有的脑力工作都应该从车间转移到规划部门和设计部门”，这一理念导致了工作的高度机械化，因为工程师力求“把工人和机器的差异缩小到最低限度”。沃西认为，这“对业界和社会都是一种异想天开的浪费”，因为它“没有合理使用管理层最宝贵的资源：员工们复杂而又多样的能力”。由于“工作本身的意义遭到了破坏”，员工们被当成了工具，无法发挥其主动性。组织全然不顾员工内心固有的动力，而只顾着“用奖励来引诱他们，用处罚来威胁他们”。

查理·卓别林在第二次世界大战前拍摄的电影《摩登时代》中就展示了活人机器的困境，可直至今天，我们尚未走出这个困境。只不过近年来由于工人与工作渐行渐远，直接威胁到了生产力的发展，人们才真正意识到改变这种局面的必要性。工作在水平方向上的扩展，可称作“工作扩展”，而垂直加水平的扩展则称为“工作丰富化”。 最近，人们用“工作生活的质量”一词泛指这两者。为了简明起见，也为了和工作专业化形成对比，我们使用“工作扩展”这个统一说法（水平和垂直两个方向都用此称呼）。

在水平工作扩展中，员工要参与多种与产品生产和服务提供相关的任务。 他们可能还跟从前一样，按顺序进行多项任务，或者一次性完成数项任务，但会定期与同事交换任务，让自己所履行的任务更加丰富多变。比如在装配小电动机的时候，取消装配线，让每位工人独自装配一台电动机，或者定时让装配线上的工人交换岗位。 工作垂直扩展后（或者说工作丰富化以后），工人不仅可以承担更多的任务，还可以对任务享有更多的控制权。 比如说可以让一组工人来负责一台电动机的装配工作，由他们自行决定如何分配任务，如何完成工作。

工作扩展有必要吗？支持者当然会给出肯定答案，他们会用大量鲜活的事例来支持自己的结论。但倘若观察者秉承不偏不倚的立场，好坏案例他都能看到。相关研究也显示，尽管大多数例子比较成功，但从总体上来看，工作扩展的结果好坏皆有。很明显， 工作扩展结果的好坏跟具体的工作有关。

举两个极端的例子，某秘书整天都打同样的信，那么将其工作扩展一下，肯定会大有好处；而倘若要扩展医生的工作——恐怕还真有点难度，大概只能把护理或者药剂师的任务也推给他，结果只能是苦了医生害了病人。

换句话说，工作太宽泛不好，太狭窄也不行。因此，对工作重新设计，成功与否取决于这项工作本身的难易及其最初的专业化程度的高低。当然，人们首先选择的肯定是重新设计那些最狭窄、最单调的工作（有些工作几乎专业化到病态的程度），此类工作在深受弗雷德里克·泰勒影响的工业化世界中并不鲜见。因此，在相关研究中，成功案例多于失败案例就不足为奇了。但我们并不能据此得出结论说工作扩展本身就是好的。

在重新设计工作的过程中，有一个利弊权衡的固有问题。沃西等人试图将人的因素引入到绩效方程式中，将之与分析者纯技术的工时动作研究结合起来。这样，方程式就变成：工人受到激励而产生的效益，抵消了由于不甚理想的专业化所造成的损失。

迄今为止，我们一直在从组织的角度出发，考虑工作扩展的必要性问题。而员工的看法同样重要——一个人理应得到丰富多彩的工作。可近来的研究却发现了一条曲线，证明 有些人就是偏好高度专业化、重复性的工作 。斯塔德·特克尔（Stud Terkel）的著作《工作着》（ Working ）就此问题做了极为清晰的阐述。在书中，不同的工人坦诚地谈起自己的工作以及对工作的感觉。这些片段确凿无疑地表明：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”有时，特克尔把从事同一项工作的两个工人放在一起，其中一个非常喜欢自己的工作，而另一个却充满了厌恶。

为什么同样的日常工作能对其中一人产生激励作用，而另一人对此却避之不及呢？有研究者认为这与工人的年纪相关，也有研究员认为要看工人生活的地区：一些研究表明，年长者以及生活在城市里的工人，能更好地容忍范围狭窄的工作。还有人用马斯洛的“需求层次理论”来解释这些差异。马斯洛的理论将人的需求归纳为5个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。他认为，人只有在低层次的需要基本得到满足后，才会去追求更高一层的需要。很多人认为，在工作设计中，处于较低层次的人最关注的是安全需求，他们偏爱专业化的工作；而位于较高层级，特别是位于自我实现层次的人，则更倾向于丰富化的工作。近年来，“工作生活的质量”备受关注，这大概就是原因之所在吧：随着物质条件的改善和教育程度的提高，在工业化程度较高的国家，公民一直在向更高的需求层次攀登。他们对自我实现的需求越来越高，故此只能通过扩展后的工作实现满足。未来，这个方程式还将继续发生变化。

组织各组成部分的工作专业化

工作的专业化与它们在组织中所处的相对位置有关系。生产力在运营核心中显得尤为重要，因为组织要靠运营核心生产基本的产品、提供基本的服务。

这里的工作重复度也是最高的。所以，运营核心的工作专业化程度（尤其是在水平维度上）可能是最高的。但在垂直维度上，则存在着很大的差异。很多操作者，如装配线上的工人，他们的工作在宽度和深度上都是最狭窄的。他们是非技术工人，工作扩展大都是在他们身上进行的。而其他的操作者，由于从事的专业任务较为复杂，所以仍能对工作保持着相当的控制权。换句话说，其工作是水平专业化的而非垂直专业化的。比如实施心外科手术、扑灭油井大火、教育有智力缺陷的学生，都需要相当程度的专业化，要掌握相应的知识和技能。如果工作非常复杂，需要数年的培训，且碍于其复杂性，无法加以密切的管理控制和技术控制，那就很难实现垂直专业化。水平专业化、垂直非专业化的复杂工作，常称为“专业”（professional）。这些工作一般不存在工作扩展的问题，至少从工人的角度来说是这样。我们的社会很偏爱这种专业化。非技术工人常将自己的工作标榜为“专业”，借以提高自己的地位，削弱来自管理者的控制。

职能单位（包括技术结构和支持人员）的情况也很类似。每个支持性的职能单位都有自己的专业职能——工厂食堂负责生产食物、公司法律顾问办公室负责打官司，等等。结果就使得支持性的职能工作往往在水平维度上高度专业化，而垂直维度上的专业化程度则要视工作的复杂程度而定。

总的来说，低层次的支持人员，如食堂工作人员，所进行的工作范围狭窄、技术含量不高，会受到严格的控制；高层次的支持人员，如法律顾问办公室的支持人员，从事的工作更为“专业”，呈水平专业化（垂直维度非专业化）。技术结构中的分析者同样属于“专业人士”，因为他们的工作需要相当的知识和技能。故此，他们的工作也呈水平专业化。至于技术结构中的职能人员，也就是对标准化体系进行日常操作的人员，其工作的技术要求相对较低，故在两个维度上都呈专业化。

各个层级的管理者似乎都要扮演一些基本的人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。从这个角度上讲，他们的工作是水平专业化的。但从更深一层来看，没有什么管理工作能在水平维度上真正加以专业化。管理者要扮演的角色很多，每一天他们都要进行多次角色转换，所以管理工作大抵是组织中最不专业的工作。管理者从不会抱怨工作太过重复或无聊，反而是觉得自己没有机会把精力集中到具体的问题上。无论是工段长还是总裁，似乎都是如此。所以，对首席执行官工作的重新设计，一般是设法把工作专业化而不是进行扩展，比如成立一个总裁办公室，让几个人来分担组织最高层的工作。这种做法能否达到预期效果，目前还很难说，而首席执行官的工作范围照旧扩展得厉害。

管理工作的层级不同，垂直专业化的程度也不同。 最高管理者通常在工作中享有很大的自由度，而一线主管，特别是装配线的工段长、办公室职员和其他非技术工人的主管，其工作都要受到严格的限制。实际上，他们中的一些人不仅要承受巨大的权力压力，还要受到技术结构标准的严格限制，他们干的工作简直称不上是管理。

对组织不同职能的水平专业化和垂直专业化，我们的结论如图1-1所示。