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工作专业化

工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”,也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通,不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务;其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上,日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关,即对工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一是员工只管工作,根本不去想为什么要做或者应该怎么做;二是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化(因为对应的是多种平行的活动),与之相对的是水平工作扩展;第二个维度可称为垂直工作专业化,与之相对的是垂直工作扩展。

水平工作专业化

管理术语

水平工作专业化,是劳动分工的主要形式。在任何一个组织,甚至是任何一种人类活动中,我们都能够看到这种分工形式。

吉利亚克的因纽特人在狩猎海豹时,船上的人手分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上,“劳动分工”一词可以追溯到亚当·斯密撰写《国富论》的18世纪。他举了一个著名的例子:“在制造大头针的过程中,人们注意到劳动分工这一现象。”

一个人抽取铁丝,另一个人把它弄直,第三个人把铁丝截断,第四个人把铁丝磨尖,第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序;安装大头针的头又是一门手艺了,大头针刷白也是如此;甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。

组织这样进行分工(将工作专业化),其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出,在大头针工厂中,如果10个人分工合作,每天每人平均可以生产约4 800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的,也不学习具体的工作环节,那么可能每天每人的平均产量还不到20枚,甚至一枚都不到。”

那么,为什么有了分工,生产力就会出现如此大幅提高呢?斯密提出了三点原因:工人专精一艺,熟能生巧;避免了任务转换所浪费的时间;同时,又因为工作的专业化,摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素:重复。正是有了重复,专业化和生产力的提高才联系到了一起。 水平专业化可以提高工作的重复性,推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性,改善生产效率。 水平分工还让工人注意力更加集中,从而有助于学习。再者,在专业化条件下还可以根据任务的需要,选择恰当人手。第1章我们讲过,橄榄球队总是让瘦小球员打后卫,大块头上前锋。尤迪也说,吉利亚克的因纽特人总是让最好的桨手坐在船尾,神投手位居船头。

垂直工作专业化

管理术语

垂直工作专业化,把工作的履行与管理分离开来。

教学就是一个很好的例子。不管学生是看辅导书还是逐字逐句地抄写讲义,他们的工作都是垂直专业化的,他们仅仅是被动地学习。相反,当学生做项目时,他们可以控制手中工作的大多数决策,于是他们的工作就出现了垂直方向上的扩展,从被动的响应者转变为积极的参与者。比如说我们在引言中提到的那位馅饼师,他的工作在垂直方向上是高度专业化的(在水平方向上也同样如此)。而要是有人要他烤制一个售价1.5美元的馅饼,或者他有了自己的烤房、可以自行决定做什么东西卖什么价钱,那么他的工作就得到了垂直扩展。

将工作在垂直维度上加以专业化的组织,多有这样的看法:要决定工作该如何做,必须有人从总体上加以把握。尤其对于水平维度上高度专业化的工作,员工的视野狭窄,很难了解自己的工作与别人的工作之间存在什么联系。正是出于这个原因,组织多把工作的控制权交给具有足够视野的管理者,通过直接监督的方式进行协调,或者交给分析者通过标准化方式进行协调。因此,垂直专业化的工作大多是因为它们在水平维度上极为专业化。不过我们很快就会看到,情况也并非总是如此。

工作扩展

工作专业化并不是解决职位设计问题的万灵药。恰恰相反,工作专业化本身也会造成一些问题,特别是沟通和协调方面的问题。

举个简单的例子,就说说美国餐馆和法国餐馆的点菜方式吧。在这方面,很多法国餐馆的工作方式更为专业化:餐厅领班将客人点的菜写在一张小纸条上,服务员负责上菜。而在美国餐馆中,服务员要把这两项工作都包下。因此,假设法国餐馆中的客人有特殊要求,比方说想要咖啡和甜点一起上(根据法国人的习惯,咖啡是在甜点之后上的),这时就会产生沟通问题。餐厅领班必须特地叮嘱服务员,或者把客人的要求特意写在点菜的小纸条上。(但实际上,餐厅领班往往既不去叮嘱服务员,也不另记在点菜单上,于是顾客只好自己想办法将信息直接传达给服务员,而且经常是白费力气。)事实上,专业化经常会带来协调问题。在复杂的工作(如医学工作)中,专业化让人既爱又恨。心外科手术、肿瘤抑制、各种器官移植等医学上的巨大进步,都来自研究和临床工作的专业化,但这种专业化也为医学实践设置了很多人为的障碍。医生难得把人的身体视为一个完整的系统,而只是自顾自地解决动脉栓塞、抑郁症或饮食习惯不良的问题。

工作任务在水平维度上的高度专业化,还给组织造成了平衡问题。 如果理发店指定专人来为小孩理发,结果可能就是大人们排长队等着理发,而给小孩理发的理发师空着没事干。很明显,在这里,组织的规模是一个非常重要的因素:唯有工作量足够大,才能推动水平维度上的高度分工。故此,只有大型理发店才需要雇佣专门的儿童理发师,不然就很不合算。

还有一个严重问题是,两个维度上的高度专业化,都会影响员工(尤其是运营核心)的工作情绪和工作动机。 随着第一次世界大战后科学管理运动的兴起,美国和俄国的产业界都为劳动分工而着了魔。“你会觉得分工分得有点过头了,远远超过了提高生产效率的需要。”西尔斯百货公司的高级主管詹姆斯·沃西(James Worthy)这样写道。“所有的脑力工作都应该从车间转移到规划部门和设计部门”,这一理念导致了工作的高度机械化,因为工程师力求“把工人和机器的差异缩小到最低限度”。沃西认为,这“对业界和社会都是一种异想天开的浪费”,因为它“没有合理使用管理层最宝贵的资源:员工们复杂而又多样的能力”。由于“工作本身的意义遭到了破坏”,员工们被当成了工具,无法发挥其主动性。组织全然不顾员工内心固有的动力,而只顾着“用奖励来引诱他们,用处罚来威胁他们”。

查理·卓别林在第二次世界大战前拍摄的电影《摩登时代》中就展示了活人机器的困境,可直至今天,我们尚未走出这个困境。只不过近年来由于工人与工作渐行渐远,直接威胁到了生产力的发展,人们才真正意识到改变这种局面的必要性。工作在水平方向上的扩展,可称作“工作扩展”,而垂直加水平的扩展则称为“工作丰富化”。 最近,人们用“工作生活的质量”一词泛指这两者。为了简明起见,也为了和工作专业化形成对比,我们使用“工作扩展”这个统一说法(水平和垂直两个方向都用此称呼)。

在水平工作扩展中,员工要参与多种与产品生产和服务提供相关的任务。 他们可能还跟从前一样,按顺序进行多项任务,或者一次性完成数项任务,但会定期与同事交换任务,让自己所履行的任务更加丰富多变。比如在装配小电动机的时候,取消装配线,让每位工人独自装配一台电动机,或者定时让装配线上的工人交换岗位。 工作垂直扩展后(或者说工作丰富化以后),工人不仅可以承担更多的任务,还可以对任务享有更多的控制权。 比如说可以让一组工人来负责一台电动机的装配工作,由他们自行决定如何分配任务,如何完成工作。

工作扩展有必要吗?支持者当然会给出肯定答案,他们会用大量鲜活的事例来支持自己的结论。但倘若观察者秉承不偏不倚的立场,好坏案例他都能看到。相关研究也显示,尽管大多数例子比较成功,但从总体上来看,工作扩展的结果好坏皆有。很明显, 工作扩展结果的好坏跟具体的工作有关。

举两个极端的例子,某秘书整天都打同样的信,那么将其工作扩展一下,肯定会大有好处;而倘若要扩展医生的工作——恐怕还真有点难度,大概只能把护理或者药剂师的任务也推给他,结果只能是苦了医生害了病人。

换句话说,工作太宽泛不好,太狭窄也不行。因此,对工作重新设计,成功与否取决于这项工作本身的难易及其最初的专业化程度的高低。当然,人们首先选择的肯定是重新设计那些最狭窄、最单调的工作(有些工作几乎专业化到病态的程度),此类工作在深受弗雷德里克·泰勒影响的工业化世界中并不鲜见。因此,在相关研究中,成功案例多于失败案例就不足为奇了。但我们并不能据此得出结论说工作扩展本身就是好的。

在重新设计工作的过程中,有一个利弊权衡的固有问题。沃西等人试图将人的因素引入到绩效方程式中,将之与分析者纯技术的工时动作研究结合起来。这样,方程式就变成:工人受到激励而产生的效益,抵消了由于不甚理想的专业化所造成的损失。

组织之思

和工作专业化一样,工作扩展也不是解决职位设计问题的万能钥匙;它只是众多设计参数中的一个,必须配合其他参数一起考虑。

迄今为止,我们一直在从组织的角度出发,考虑工作扩展的必要性问题。而员工的看法同样重要——一个人理应得到丰富多彩的工作。可近来的研究却发现了一条曲线,证明 有些人就是偏好高度专业化、重复性的工作 。斯塔德·特克尔(Stud Terkel)的著作《工作着》( Working )就此问题做了极为清晰的阐述。在书中,不同的工人坦诚地谈起自己的工作以及对工作的感觉。这些片段确凿无疑地表明:“甲之蜜糖,乙之砒霜。”有时,特克尔把从事同一项工作的两个工人放在一起,其中一个非常喜欢自己的工作,而另一个却充满了厌恶。

为什么同样的日常工作能对其中一人产生激励作用,而另一人对此却避之不及呢?有研究者认为这与工人的年纪相关,也有研究员认为要看工人生活的地区:一些研究表明,年长者以及生活在城市里的工人,能更好地容忍范围狭窄的工作。还有人用马斯洛的“需求层次理论”来解释这些差异。马斯洛的理论将人的需求归纳为5个层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。他认为,人只有在低层次的需要基本得到满足后,才会去追求更高一层的需要。很多人认为,在工作设计中,处于较低层次的人最关注的是安全需求,他们偏爱专业化的工作;而位于较高层级,特别是位于自我实现层次的人,则更倾向于丰富化的工作。近年来,“工作生活的质量”备受关注,这大概就是原因之所在吧:随着物质条件的改善和教育程度的提高,在工业化程度较高的国家,公民一直在向更高的需求层次攀登。他们对自我实现的需求越来越高,故此只能通过扩展后的工作实现满足。未来,这个方程式还将继续发生变化。

组织各组成部分的工作专业化

工作的专业化与它们在组织中所处的相对位置有关系。生产力在运营核心中显得尤为重要,因为组织要靠运营核心生产基本的产品、提供基本的服务。

这里的工作重复度也是最高的。所以,运营核心的工作专业化程度(尤其是在水平维度上)可能是最高的。但在垂直维度上,则存在着很大的差异。很多操作者,如装配线上的工人,他们的工作在宽度和深度上都是最狭窄的。他们是非技术工人,工作扩展大都是在他们身上进行的。而其他的操作者,由于从事的专业任务较为复杂,所以仍能对工作保持着相当的控制权。换句话说,其工作是水平专业化的而非垂直专业化的。比如实施心外科手术、扑灭油井大火、教育有智力缺陷的学生,都需要相当程度的专业化,要掌握相应的知识和技能。如果工作非常复杂,需要数年的培训,且碍于其复杂性,无法加以密切的管理控制和技术控制,那就很难实现垂直专业化。水平专业化、垂直非专业化的复杂工作,常称为“专业”(professional)。这些工作一般不存在工作扩展的问题,至少从工人的角度来说是这样。我们的社会很偏爱这种专业化。非技术工人常将自己的工作标榜为“专业”,借以提高自己的地位,削弱来自管理者的控制。

职能单位(包括技术结构和支持人员)的情况也很类似。每个支持性的职能单位都有自己的专业职能——工厂食堂负责生产食物、公司法律顾问办公室负责打官司,等等。结果就使得支持性的职能工作往往在水平维度上高度专业化,而垂直维度上的专业化程度则要视工作的复杂程度而定。

总的来说,低层次的支持人员,如食堂工作人员,所进行的工作范围狭窄、技术含量不高,会受到严格的控制;高层次的支持人员,如法律顾问办公室的支持人员,从事的工作更为“专业”,呈水平专业化(垂直维度非专业化)。技术结构中的分析者同样属于“专业人士”,因为他们的工作需要相当的知识和技能。故此,他们的工作也呈水平专业化。至于技术结构中的职能人员,也就是对标准化体系进行日常操作的人员,其工作的技术要求相对较低,故在两个维度上都呈专业化。

各个层级的管理者似乎都要扮演一些基本的人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。从这个角度上讲,他们的工作是水平专业化的。但从更深一层来看,没有什么管理工作能在水平维度上真正加以专业化。管理者要扮演的角色很多,每一天他们都要进行多次角色转换,所以管理工作大抵是组织中最不专业的工作。管理者从不会抱怨工作太过重复或无聊,反而是觉得自己没有机会把精力集中到具体的问题上。无论是工段长还是总裁,似乎都是如此。所以,对首席执行官工作的重新设计,一般是设法把工作专业化而不是进行扩展,比如成立一个总裁办公室,让几个人来分担组织最高层的工作。这种做法能否达到预期效果,目前还很难说,而首席执行官的工作范围照旧扩展得厉害。

管理工作的层级不同,垂直专业化的程度也不同。 最高管理者通常在工作中享有很大的自由度,而一线主管,特别是装配线的工段长、办公室职员和其他非技术工人的主管,其工作都要受到严格的限制。实际上,他们中的一些人不仅要承受巨大的权力压力,还要受到技术结构标准的严格限制,他们干的工作简直称不上是管理。

对组织不同职能的水平专业化和垂直专业化,我们的结论如图1-1所示。

图1-1 组织构成部分的工作专业化 sjmBNUxDPqR7fF0kRZFGERkWC2G/GQhjlTW204+aliXQCFiFJXQs2DY20PAWcCnF

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