审视“短板”，弥补不足

管理学里有一条木桶法则：一个由许多块长短不同的木板组成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。

在华为，任正非把公司的每一个成员都比喻成这样的木桶，就是希望华为员工不要寄希望于某一方面的优势，而是要实现均衡发展。任正非这样解释道：

公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就像短木板一样，前面干得再好，后面发不出货，还是等于白干。因此，公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。所以说，每一根链条都是不可或缺的。比如，有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一根链条都是很重要的。

一个木桶短了任何一块木板，这个木桶就不能装满水。同样，一个人要想在职场中具备独当一面的本事，也要发展各方面的才能，成为一个全才。

然而，并非每个人都认同任正非关于均衡发展的想法，有不少员工认为“三百六十行，行行出状元”。因此，他们觉得只要自己有某一方面的专才，就足以在职场中建立自己的优势。

对于这种想法，我们看看华为的培训师是怎么说的。

在一次培训课上，培训师指出：“我们最薄弱的关键环节将影响到我们的工作业绩。在七大关键绩效区间里，我们可能有六个方面都表现得很好，但我们的总体业绩却取决于最薄弱的那个环节。”

因此，对于华为员工发展不均衡的现象，任正非很是担心。他认为，如果不改变这种现象，一味地坚持发展某一方面的专长，华为要想进步就是空话。

审视你的短板

解决短板问题首先要找到短板，然后再有针对性地提高自己的技能。华为员工的做法是，通过对关键技能打分的方式确定自己最薄弱的环节。

在华为的一次培训课上，培训师列出了销售环节存在七大关键绩效区间。

销售预期：有些客户将来要采购我们的产品，应该约见这些潜在客户。

建立信任、和谐的关系：通过询问、倾听的方式，与客户建立相互信任的友好关系。

识别客户的需求：通过询问的方式确认客户的需求，并确认应如何为客户带来最好的产品和服务。

现场展示：向潜在的客户展示产品和服务，指出哪些产品和服务是他们最理想的选择。此时，要将所有事情考虑周全。

应对质疑：解答客户对产品或服务存在的疑虑。

促成交易：督促客户达成交易。

重复购买和推荐：培养回头客。这类客户会不断从我们手里购买产品和服务，并将我们推荐给他们的同事和朋友。

培训师让参加培训的华为员工在这七大关键绩效区间内，给自己的能力打分。分数从1分到10分，1分是最低分，10分是最高分。如果员工希望发挥出自己的全部潜能，并达到专业销售人员的水平，那么他在每个区间的得分都要达到7分以上。

这样一来，员工就能够比较准确地确定自己最薄弱的技能部分，然后想办法去弥补自己的不足。

丰富你的技能

找到自己的不足之处不是最终的目的，最终的目的是弥补不足。正如一位参加培训的华为员工所说：“通过识别自己最薄弱的环节，专门攻克该领域，直到熟练掌握所需技能为止，这会让个人业绩得到快速的提升。”

然而，问题又来了。很多员工明知道自己有短板，却不去解决它。原因当然有很多，有些员工因为自信心不够，不敢正视自己的短板，因而短板也迟迟得不到提高。因此，心态很重要，我们应该将短板看作提升自我的机会。

向良洪加入华为两三年后，公司因为受IT行业不景气的影响，经营效益不如以前好。他有两年多的时间没有增加过工资，但当时他所在的团队的氛围很好，虽然行业不景气，但成员都能全心全意地将精力聚焦在业务上，自己的代码交付后，也很有成就感。

那段时期，他曾经想过去市场部锻炼，但仔细一想，还是觉得自己的性格不适合做市场类的工作，现在的工作才是适合自己的。最后，他决定在现有的岗位上继续提升。

在工作中，向良洪总能发现自己的缺点，并学习别人的优点，所以他总能改正自己的缺点，并从别人的经验中获益良多。用他的话说，最重要的就是要有正确的心态，要谦虚地去学习和弥补自己的短处。

很多时候，就是不正确的心态和不自信限制了我们，使得我们低估自己的能力，结果无法弥补自己的短板。其实，只要我们能够摆脱这种心理，我们也可以像别人一样出色。

事实上，华为员工还会采用一种方法来丰富自己的技能，那就是实施岗位轮换。华为实施岗位轮换的方式有两种：一种是业务轮换，如让负责研发的员工去搞中试、生产、服务等，让他们理解什么才是商品；另一种是职位轮换，让不同岗位的干部进行职位变动，这样有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展。华为曾动员200多名硕士到售后服务系统去锻炼就是典型的例子。 CSgP94q5djXFTzCHPY91XNg/TxjMlIhC6lFOpBwTMyT4z32njpq2vEMZdBIc+Z3l