下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一帮一，一对红
通过培训期进入实习工作的员工，会在导师的带领下协助处理项目事务。华为实行“全员导师制”，通过“一帮一”的帮扶训练方式，让新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，并迅速成长为骨干。
印妮还未出校门时就在华为实习，这期间她有过两个导师。第一个导师只带了她一个多月，但导师对工作细心、认真的态度对她影响很大。在指导期间，如果当天要为印妮设定学习目标，或者导师认为印妮完成任务时会遇到困难，导师早上8点左右就会到公司，这样既能及时指导印妮又不会耽误他自己的工作。
导师不仅关心印妮的工作，还关心她的生活和学业，要请假回学校时，导师都会很理解。导师看出了印妮初入职场的压力，就给她看以前新员工的总结，还讲自己是新员工时的故事给她听。这给了印妮很大的鼓舞，认为别人能挺过来，自己也能。
第一位导师带了印妮一个多月后，印妮已掌握了基本的技能。她遇到的第二个导师是个技术牛人，这让她可以跟着导师到任务中去学习。在两位不同导师的指导下，印妮在实习期收获良多。
华为就是在导师制下，快速让新员工掌握知识、学习技能，并融入团队的。有些进入华为一两年就能取得很大成绩的员工，除了其自身的努力，与导师的带领也是分不开的。
全员导师制
华为的“全员导师制”与“师徒制”有相同之处，又有不同之处。华为的导师制是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，老员工也有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。
任正非认为，所有员工都需要导师的指导，通过“全员导师制”实现“一帮一，一对红”。为了确保“全员导师制”落实到位，华为采取了以下几项措施。
（1）广泛宣传，提高认知。华为为了从思想上让员工认识到导师制的重要性，利用自身的宣传平台积极宣讲。
（2）做好新员工指导。新员工到岗之前，应提前做好导师安排，以确保入岗第一天就接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师，二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。
（3）保证老员工接受指导。对因工作需要调动职位的员工，都要遵守导师制，并作为晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。
（4）关注思想和生活上的开导。华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指引，以解决员工的思想和情感问题，使其与工作保持平衡。
此外，华为特别注重用制度来保证导师制的顺利推进，也确保广大华为导师的正当利益得到保护。
用机制保证成效
导师制的可执行性与可持续性，是用制度来保证的。华为在此方面推出了导师激励制、能上能下的导师制、责任连带制、晋升激励制等，有力地保证了导师制的推行。
为了保证“全员导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的，可得到500元的奖励。
华为选择导师不论资排辈，一切凭真才实学。对于换岗的老员工，在担任新岗位后，公司同样会为其安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在这个岗位上他的个人能力很强，那么他就是导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工，同样可以成为导师，这对刚入职不久的员工起到了很好的激励作用。
华为“全员导师制”规定，如果徒弟出现问题，导师也不能得到提拔，甚至会被降职。因而，导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。
谢瑶（化名）于2014年5月进入华为松山湖南方工厂的生产车间，在导师的引导下负责手机彩盒预配业务。
刚工作时，她老是犯错，但导师并未因此怪罪她，而是以多年的实践经验告诉她，要一次性把事情做对。导师对她说，这是指导手册里面学不到的秘诀。导师还告诉她，刚开始工作，不应追求速度，而应追求正确性，等熟练后再慢慢加快操作速度。
在导师的指引下，谢瑶还向优秀员工学习，并利用业余时间学习违规操作的案例，从错误中成长。在导师的耐心指导下，谢瑶也掌握了一次性把事情做对的独门绝技，工作质量和速度在短时间内迅速提升。
2015年，谢瑶以80%的超高得票率当选制造部终端制造部生产准备部五车间的“成长之星”，也成为华为松山湖南方工厂里仅有的2%的女“全技员”之一。
华为坚持实施“全员导师制”，既让新员工获得进步，也确保导师能尽职尽责。新员工难免会犯错，重要的是能在导师的指导下及时改进。在华为，员工的进步就是导师的成功。
华为把“全员导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式做出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的员工，不能晋升。
华为推行“全员导师制”，不仅可以缩短员工与新环境的磨合期，磨炼他们的意志，提高他们的执行力；同时，“全员导师制”还能够促进员工之间、上下级之间的关系，从而保障团队凝聚力。
在华为的EMUI部门里，王红军是高级UI设计专家，负责EMUI平台规范的制定及每个模块的评审把关。他平易近人，部门员工遇到问题总喜欢问他。部门里的许多优秀设计师都是他带出来的。不管工作有多忙，他都会帮助新员工快速转换角色。
在业务上，几乎没有哪个模块是他不熟悉的，没有哪个版本是他没参与过的。不管任务有多细，他都一丝不苟、严格把控。他的桌上摆满了不同品牌的手机，他对这些手机的特点了如指掌，想了解电子产品业界最新鲜的资讯，找他准没错。
王红军虽是个技术宅男，但极具运动天赋，曾经在部门的平板支撑比赛中稳居第一。部门员工都亲切地称其为“王导”，对这位对徒弟温暖有爱、充满正能量的导师很是尊敬。
导师对于员工来说，不仅是技术上的指导员，同时也是学生的榜样。好的导师会成为团队的凝结剂，让成员都乐于分享，乐于一起学习。华为推行激励手段，就是希望既能让员工学到技术，又能在团队中相互协作。