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持续提高人均效益
华为不仅重视人才引进，还积极推进人才牵引机制，以促进人均效益的提高，降低公司的成本，提高工作效率。
在《华为基本法》中，对人才牵引机制的作用有过详细论述，其中第十三条规定：
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
要想发挥人才牵引的作用，就要培养人才，使其不断进步，这样才能实现用人才牵引技术、产品的目的。
华为的人才培养是放在企业战略的高度进行的，是为了保证最优秀的人永远在最需要的岗位上，其人力资源体系是完全基于此而建立的。华为三优先三鼓励、定岗定薪、全员持股、末位淘汰、自我批判、易岗易薪等制度，都是牵引人才的政策和理念。
人才牵引的最终途径及目的就是提高人均效益。任正非指出：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是企业真正的财富。”华为的人才战略宗旨是获得应有的成果和回报，如何管理好人才，是人才牵引产品、技术的核心问题。
1998年，华为进行了一系列的管理变革，进而获得了高速发展，公司的经营额很快攀升到90亿元。华为上下一片沸腾，但此时的任正非却在思考华为在高速发展过程中所暴露出来的各种问题，最明显的就是员工的工作效率和产出越来越低。尤其是研发部门。由于研发部门没有严格的开发制度，工作也没有章法，各部门各自独立，甚至出现了多个部门和项目组争抢一个项目的现象，造成人员和资源的极大浪费。
华为内部曾统计过，当时华为的研发浪费和产品开发周期是国际同行的两倍以上，而人均效益只有思科、IBM等企业的1/6、1/30。当时，被任正非邀请到公司参观的IBM管理咨询顾问说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”这让任正非感到更加担忧，也更加坚定了他引入流程化管理的决心。
可以看到，华为当时的业务是被切割开的，没有形成一条完整的业务链，部门之间缺少紧密的业务关联。在任正非的主导下，华为从IBM公司引入IPD流程管理模式，疏通了整个研发流程。
任正非认为，人均效益是一个企业的关键评价指标。苹果、IBM等企业之所以能够大放异彩，在很大程度上就是因为其关注投入与产出的比例。
2008年，一份关于各大电信设备商的财报显示，华为在“研发投入占销售比”“研发人员比例”等几项研发关键性指标上与国际巨头持平，战绩看似颇佳。
可是，在“人均产值”方面，以2008年为例，爱立信的人均产值为32万美元，思科高达59.2万美元，而华为仅为21万美元，大约只有思科的1/3；而人均产值却是业界最为看重的指标。
华为针对这份报告进行了讨论，并得出结论：华为正处于发展时期，一直在大量引进人才，经过几次大规模的人才扩招后，公司几乎“人满为患”，但在组织管理方面，却显得有些落后。很多员工津津乐道于自己创造的“成果”和“绩效”，却忽视了一个高绩效的组织是建立在较高的人均效益上的。为了提高人均效益，华为采取了以下几方面的措施。
所谓集腋成裘，小的浪费日积月累，就是一笔很大的开销。尤其是华为，作为大公司，其消耗是惊人的。因此，华为将厉行节约、降低成本作为一项长期的政策来执行。
以组织目标实现程度作为最终的绩效评价，而非个人目标达成状况。华为要求员工不分岗位级别、性质，都要对组织目标的达成做出贡献。通过以组织目标达成的结果与人员配置关系来评估人均效益的方式判断组织和员工个体的价值（绩效），使华为的管理由原来粗放式的人海战术向精细化、精益化转变。
员工个人收益与公司的效益息息相关，也就是说，公司效益的不断增长，有赖于持续提高人均效益。因此，华为设计了虚拟利润法和KPI考核方法来提高人均效益。
被华为出售之前的安圣电气，虚拟利润每增加1元，待遇包增加0.5元；虚拟利润减少1元，待遇包减少0.32元。通过这种员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，刺激了人均产出能力。
2000年，安圣电气在人员精减了20%的情况下，利润依然能够保持一倍以上的增长。
在人才牵引机制下，华为一再向员工强调要有责任意识，并且敢于承担责任。没有责任感，工作就难以做到认真仔细，更谈不上提高人均效益；而有强烈的责任感是提高人均效益的必备条件。对此，任正非曾对华为人说：“各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序，一定要敢于担负责任，使流程速度加快，并提高人均效益。”