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三优先、三鼓励政策
三优先、三鼓励政策是华为人力资源变革的一项重要内容。随着华为的不断壮大及其对市场拓展需求的增加，需要大量的管理人才。因此，华为提出了三优先、三鼓励政策，从机制上激活内部竞争，激励员工积极向上。
三优先、三鼓励政策内容
三优先、三鼓励政策又被称为“双三”政策。
① 优先从优秀的团队中选拔干部。连续不能实现管理目标的主管要免职，被免职的部门的副职不能升正职。
② 优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队重点培养。
③ 优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导气质的干部担任各级“一把手”。
任正非就表示，华为人选拔人才要凭真功夫，干部应该从出成绩的优秀者中选出。他在2015年项目管理论坛上就发表过一篇题为《将军是打出来的》的讲话，他说道：
在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教科书上纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。
华为的“三优先”政策实际上就是在鼓励华为人努力提高自身的能力，用实力在公司争取到更高和更重要的职位。
① 鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，且大幅度向海外艰苦地区倾斜。
②鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。
③鼓励干部向国际化、职业化转变。
华为通过鼓励干部到一线工作，让更多的华为人适应了不同岗位的工作，为自己开创了多条发展道路。
2005年6月，许日海经过在华为3个月高强度的培训后，成为华为的一名工程师，并以第一名的成绩顺利通过答辩。2015年年底，他虽已工作多年，但为了实现梦想，毅然奔向前线。
他所到的首站是孟加拉国，作为当时唯一的中方，负责海滨城市吉大港CDMA核心网络的建设。这个项目交付期为3个多月，许日海因为缺少经验，没有做好统筹安排，交付前一个月，任务还有很多没完成。许日海直接搬到了客户机房，吃住都在机房，并最终顺利完成了任务。
2006年10月，许日海主动提出担任斯里兰卡核心网产品经理。那里的工作千头万绪，负责核心网测试的两个同事又感染了登革热。许日海不得不担负起所有的客户沟通和测试工作，每天都忙于奔波。这是他第一次承担起类似项目经理的工作，开始时也焦头烂额，但最终还是拿到了项目。
许日海在斯里兰卡工作了4年，先后担任过产品经理、工程经理，同时兼做两个客户群的交付经理，还拓展过网优和维保的销售。多种前线的角色转换，使他锻炼出一身好本领，让他能够在后续的工作中做到换位思考，解决了各种难题。
华为鼓励干部到一线工作，是为了让他们有更多锻炼的机会，从实践中获得经验，而不是只会纸上谈兵，影响公司决策。很多华为的干部都是在一线成长起来的，一线的经历为他们的职业生涯提供了更多可能性。
建立职业双通道
三优先、三鼓励政策实际上建立了华为员工晋升的职业双通道。对于企业而言，职能职位始终是有限的，而且技术人员是无法走职业晋升通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
华为的三优先、三鼓励政策就解决了这个问题。华为的双职业通道如图2-1所示。
双职业通道模式在为大部分员工提供正常的职业发展路线的同时，也为专业人员设计出一条更适合的职业发展道路。从图2-1中可以看出，华为的双职业通道为员工提供了两条发展路线。
图2-1 华为的双职业通道
（1）管理生涯通道的发展路线是：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者。
（2）技术生涯通道的发展路线是：基层业务人员→骨干→核心骨干→技术专家→资深专家。
在两种职业通道中，基层管理者和核心骨干、中层管理者和技术专家、高层管理者与资深专家的级别基本对应，并且对应的级别会享受到相同的薪资待遇。
如果企业实施传统的单一管理职业通道，就会在很大程度上阻碍走技术路线人员的发展。因此，华为在晋升偏向管理生涯通道时，打开技术生涯通道，并结合多种激励性措施，引导技术人员走向技术型专家的道路。
另外，华为在管理生涯的通道上，以“能力”而非“职位”定位职业晋升道路，不断压缩编制，实现管理最优化。