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机会均等，舞台无限大
华为为了给所挑选的人才提供均等的发展机会，一直都在提倡“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”的方针。
能工巧匠是企业宝贵的财富
任正非认为，要给那些有巨大发展空间、能坚定不移地相信华为的信念和具有扎实的专业知识的人实现价值的机会，以满足华为快速扩张的需求。
任正非指出，能工巧匠是企业的宝贵财富。他们也许专业不对口，没有很高的学历。可是，他们认同华为的价值观，工作脚踏实地、一丝不苟，能够为华为创造价值。任正非在自己的文章中写道：
我们不仅在经济上要提升能工巧匠的待遇，以逐步达到国际标准。当然我们的工作标准也要国际化，也要在政治上肯定他们，提升他们的地位，培养他们的自豪感与自信心。通过QCC（Quality Control Circle，品质管理圈）、合理化，也将他们卷入了管理，培养了他们的技能。对他们的成绩要给予肯定，他们发明的方法，也可以用他们的名字来命名。
可见，华为为了能够留住人才、发挥人才潜力，对于不同阶层员工实现自我价值的迫切需求，给他们提供均等的发展机会。这是华为留住人才，保障核心竞争力的秘诀之一。
学位及地位均消失
员工进入华为，学历、资历全部归零，一切从头开始，凭借自己的真才实干，定报酬、职位，这是华为对“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”方针的贯彻和体现。因而有很多员工夜以继日地钻研、跋涉于天南海北，他们清楚地知道，只要足够努力，机会就在前方。
曹贻安本来是华为生产线上的一名普通工人，没有高学历。有一年，华为在开发局用交换机时犯了一个错误。当时，华为根据自己的技术能力，继续开发模拟局用交换机JK1000。但数字交换机的技术已经成熟，模拟交换机刚被开发出来，就陷入被淘汰的困境。
如果不立即采取措施，华为可能很快就会被淘汰掉。这时曹贻安依据自己多年的经验多次向任正非谏言，表示要避免被淘汰就要开发数字交换机。任正非认真考虑后，认为他的建议很有道理。于是破格提拔他，让他负责数字交换机的研发。与此同时，模拟交换机也没有停止开发。
曹贻安的谏言和任正非的采纳，为华为带来了C&C08数字交换机，这对华为后来的发展产生了重要的影响。曹贻安这个并没有高学历的普通工人，也因此为华为做出了重要贡献。
华为用人不拘一格，员工不会因为没有高学历、好的履历而受到歧视，华为的舞台永远欢迎有才能的人。心有多大，舞台就有多大，只要肯奋斗，就能在舞台上发光。
保障机会均等的落实
对于华为而言，机会均等最大的阻碍来自行政权力的垄断，干部、老员工“近水楼台先得月”，将机会几乎全部垄断，这使得“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”的方针难以贯彻。
为此，任正非提出了“不断清零的人才观”，打破现有的任职资格体系，人员全部下岗，重新竞聘上岗。
1996年1月28日，包括分管市场部的华为副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任，同时向公司递交了两份报告——一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞职报告。在这两份报告中，公司将根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份。
历时一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕，而华为的管理优化工作才刚刚开始。接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。最后，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整了下来。
这只是华为打破行政权力垄断的一个缩影，在其他方面，华为也在进行各种尝试。通过“不断清零”，保障了内部员工之间的公平竞争。在竞聘上岗、机会均等的氛围下，任正非这样激励员工：
华为公司人才流动是一种很正常的现象，所有应聘的机会你们都可以去挑战。努力是个人争取机会、创造机会、发展自己的唯一道路，而不是等到人家对你有个什么说法，我想也不会有。《国际歌》里有句歌词：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己。我们的女员工一定要注意，提升你们的不是经理，也不是男员工，而是你们自己，只有你们自己创造自己的历史，创造自己的前途和机遇。这些问题，要在工作中慢慢去体会，克服自身缺点，表现自己的优点，发挥强项，使得自己适应时代潮流。华为公司大发展的滚滚洪流，是不以人们的意志为转移的。干部使用中任人唯亲的现象也不会更多地发生，将会为大家提供越来越多的机会，这些机会也靠你们自己去创造，我想是可以创造出来的。
任正非激励员工抓住机会、争取机会、创造机会的背后，是对员工的期望，期望他们能够通过努力为华为创造利润，同时实现自我价值的提升。
华为鼓励在机会面前人人平等的人才竞争方式，也让更多华为人能够抓住机会，艰苦奋斗，实现个人价值和公司价值。
2008年12月，33岁的李雪冬入职华为。经过培训后，第二年他就被派往印度班加罗尔，作为站点工程师投入Aircel项目的冲刺中。
来到印度一个月后，李雪冬就作为区域TK经理，被紧急调往浦那组建交付团队。浦那生活条件差，刚去时没有办公室和食堂，酒店的网络也时断时续。李雪冬和同事只能挤在客厅的一张桌子上办公，方便面加老干妈就是一顿美餐。
就在这种情况下，李雪冬和同事仅用了4个月时间，就完成了96个室内全TK站点的站点获取、设计和土建、电力施工。在这一过程中，他们还扩充了本地队伍，引进了分包商。
这段艰苦的工作经历，让李雪冬理清了公司在工程交付中的各种内、外部流程和规范。第二年8月，BSNL项目Chennai交付TK设计部分紧张，并伴有客户投诉，内部流程也拖慢了进度。李雪冬被调入该项目组中负责加强站点设计管理工作。到项目组后，他及时组织队伍分析和找出了问题根因，优化了设计流程，提升了项目进度。
如今，李雪冬已在华为工作多年，也收获了多枚奖章。他总结了一些经验，那就是在工作中要快速调整和适配，找准位置切入，在团队中实现个体价值最大化。
对于华为人来说，每个挑战都是一个机会，应付好挑战，就等于抓住了提升自己的机会，并在工作中慢慢实现个人价值。
华为的实践证明，为员工提供均等的机会，能够激发员工的绩效潜能，从而为企业带来高额的回报。但同时华为也意识到，必须要制定相应的机制来保障其可行性。华为的竞争机制之所以可以发挥作用，就是因为它有一套完善的保障机制。