从泥坑里爬出来的就是圣人

华为一路走来，经历过无数次狂风暴雨，经历过无数次失败和挫折，但华为人像蜘蛛一样不屈不挠，始终保持着永不放弃的决心，他们也因此得以攻克一个又一个难关。

20世纪90年代初，华为投入全部的资金和技术，千辛万苦推出了第一台自主研发的通信设备——数字程控交换机。然而，华为人却既兴奋又犯愁。1994年，华为第一次参加在北京举行的国际通信展。由于业界知道华为的人很少，了解华为的人更少，于是就上演了让老一辈华为人一辈子都忘不掉的一幕。

那时候正值冬季，北京的夜晚很冷，华为的销售人员等候了8个小时才等到第一个客户，但还没等销售人员介绍完自己，就眼睁睁地看着其他同行的销售人员将客户接走了，留下的只有那个销售人员的轻蔑一笑。看着客户远去，华为的销售人员只能在深夜的寒风中默默咀嚼着失败的苦涩。

在失败和挫折面前，为目标继续坚持下去，比别人多一次尝试，你就会发现，成功其实只有一步之遥。就像南非前总统曼德拉说的那样，生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。

华为的发展史并不是一帆风顺的，可以说绝大多数知名企业的发展史都不是一路顺畅的。华为也经历过“冬天”，但是华为人并未从此沉寂，而是以一股不服输的劲儿向困难挑战，最终战胜了无数困难，站在了更高处。

在几年前，华为某产品线的一个团队转至西安。MUSA平台有一个版本由华为在西安的团队负责开发，由于这个团队中的新成员较多，进度较慢，导致申请推迟两个月。

当时团队的压力很大，有些人甚至觉得根本不可能完成任务。作为当时CDMA、WiMAX&TD产品线总裁的赵明，却认为应该趁机打造团队的战斗力、意志力。因为在困难面前，这是最好的时机，如果能过得了这一关，团队中就会出现一批精兵强将，这些优秀的人才经过打磨后是不会习惯于失败的。赵明认为，一个习惯于失败的团队，在以后的工作中也会习惯性地为完成工作而找借口，只有让他们重新体验成功的滋味，才能再次树立自信心。

经过鼓励后的团队，不仅完成了这次开发任务，还在第二年6月的一个新版本的开发项目中，也做到零偏差GA，打造了无线少有的五星级项目。

华为人经过不止一次失败，却依然能保持无限的活力，就是因为他们不甘于失败，能够在失败中培养自己的意志力。失败对华为人来说就是一次从弱到强的成长机会，经验正是如此积累而来的。

华为的企业文化是允许员工犯错的。因为在通信行业最重要的就是创新，而创新必然需要一定的犯错空间。由于在创新中有很多不确定的因素，如果不允许犯错，团队的很多想法就会因害怕犯错而不敢去验证。任正非是一个鼓励华为人在一定程度上犯错的人，他说：“我们要强化对不确定性的投入，要多梯次、多路径、高强度地进行投资，允许犯错，寻求突破。”

作为华为的一名PM（项目经理），王海暾刚步入不惑之年，就获得了公司颁发的铜牌。获奖后，他在学习公司“蓝血十杰”的讲话中有所感悟，因此结合自己在交付项目管理领域的经验，总结出PM成长的三个关键条件。

第一，项目经理都是在不断犯错中成长的。在项目中，通常是做错误的决策比不做决策好，这也常被用来判断PM的领导力和决策力。因为项目的管理环境是动态的，PM必须要有随机应变的能力。在项目推进中，一天要围绕客户需求、项目经营、内部管控做无数个决策，无法每个决策都能保证准确无误；而如果不做决定，项目就会停滞不前，很多优秀的项目管理专家都犯过错误，但他们都坚持到最后，并达成了目标。

第二，项目需要允许犯错的环境和企业文化。如果犯错就会被处罚，很多优秀的项目经理就会在不敢犯错中得不到成长。华为在TK（交钥匙工程）时期，面临新业务进入的压力和海外市场初期高度的客户满意度压力，客户一投诉，就换PM，这直接导致了公司内几乎没有符合要求的PM。后来改进了评价机制，大家才逐渐从“大窟窿”里面爬出来。而华为对于违规项目的处理，也有相应的责任机制，帮助大家改错，但非禁止试错。

第三，试错后要及时总结、提炼经验。华为不怕员工犯错，只要以后绕过这些错误就能事半功倍。几年前，Vivo的CTO（首席技术官）曾问王海暾，华为的项目组什么时候能做到不犯同样的错误？其实这就是因为大家都没有分享犯错经验的习惯。之后，王海暾负责的项目领域也开始建立知识管理和分享平台。

允许犯错是为了让华为人能够发挥出自己的能力，知错就改，只要能在错误中成长为专家型的人，就是“圣人”。华为允许人犯错的文化环境极大地鼓励了华为人爬出泥坑，重新找到解决方法创造价值。 COgwb2I8d0zBspzPvpG10bTC53wSOf9nw3p45zVqKXxfvjWWJjRV0VC3G4u0VYhZ