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对于绩效管理、绩效考核的抱怨之声一直没有断过：企业的负责人、人事总监会说，绩效管理流于形式不见成效，年度季度的考核成了“例行公事”；一线经理和员工会说，绩效考核就是为了上“紧箍咒”，变相地扣罚工资和奖金；同时，负责绩效考核的人事也觉得自己受了“夹板儿气”，一边要扛住公司的压力，一边还要被员工“恨之入骨”，费力不讨好。
那么，怎样才能促使绩效管理成为战略落地的推手和保障，又不至于被“不待见”呢？可以考虑从以下三个方面入手：
要想绩效管理顺利进行，首先重要的是得到员工的理解与认同。只有得到员工的支持，才能够顺利地推行绩效管理。在绩效理念推广的过程中，根据企业规模的大小、管理是否规范，以及管理者的管理水平、员工的整体素质等各有不同，其应对的方式也不同，需要“对症下药”，如通过宣讲、培训、针对性沟通等方式，进行绩效理念的推广与普及。
然而，推广绩效理念的前提有三点：一是绩效理念要贴合企业的价值观和文化，以便得到公司管理层的支持，易于员工接受；二是绩效管理要符合企业战略目标和发展方向，要成体系、要流程清晰；三是绩效理念的推行要全面：必须是全员参与、全员认可、全员执行，支持度才会高，才能达到绩效管理的预期效果。
员工的思想工作做通了，接下来就要开始具体实施。绩效管理体系的构建是企业在绩效管理及实施过程中的流程指导、操作说明和结果保障。同时，部门、岗位员工分层、分级的绩效KPI设计也是构建战略绩效管理体系的重点和难点。
部门KPI来自企业年度经营目标体系的分解，通过分解使各部门初步获得部门指标体系。同时，根据部门的职能要求提炼部门KPI，根据内部利益相关者分析设置KPI指标。在对企业年度经营目标进行有效分解后，明确并保持各个链条之间的平衡关系，并不断进行完善，促进经营目标的达成。
岗位目标的设定要兼顾岗位职责的履行，要从工作的质量、数量、时间、成本或满意度方面进行量化，同时要确保目标的设定能贯彻公司级、部门级的重点战略和目标，从而使绩效考核体系形成闭环。
绩效管理操作往往流于形式的原因是考核不下去或者数据来源不准确。提供不了准确数据，信息流滞后造成绩效管理流于形式。因此，企业要为绩效管理的有效操作建立强大的数据神经系统。比如，金蝶软件公司，在全国各大城市都有分支机构，他们每年都要开展浩大的绩效管理工作。因此，金蝶自己开发了绩效管理数据系统、ERP系统、E-HR系统、CRM客户关系管理系统、OA办公系统等，使信息随时流通、数据准确传递，实现了全员绩效管理。
企业绩效管理不能一蹴而就，需要循序渐进。需要不断修正调整，遵循PDCA循环，在领导者上行下效、全员参与的平台上扎实实施，才能形成绩效管理文化，达成企业绩效战略。