2.4 做好执行推动提升团队的战斗力

战略有了，文化价值观有了，所有这些，还只是一张蓝图。如何把蓝图变为现实？如何把思想理念变为人们的实际行动？如何推动战略的执行与落地？还需要配套的管理工具和方法。

如果问一个问题，什么样的组织执行力高？我们会发现，部队的执行力高，在电影里看到的黑社会组织执行力高。为什么会这样呢？执行力涉及哪些方面呢？总之，执行力绝不是像成功学一样，简单喊几句口号（“我一定要成功”“我一定要做到”）就可以的。事实上，执行力涉及一套系统。执行力与组织文化有关，与团队的职业化行为有关，与组织的流程规范性有关，与组织的利益机制有关，与团队的构成与发展阶段有关，与团队的领导有关。本质上，涉及组织的方方面面，但先找到一个有执行力的人、打造一个有执行力的人，却是团队执行力的基础。那个能把信送到加西亚的人在哪里？如何培养？从哪里找到切入口去培养？

执行型的人才，其表现体现在三个方面：首先是思想、意识与态度好；其次是行为好；最后是结果好。

执行型人才在思想态度方面，表现出来的一个最大的特征，是态度积极主动，他们面对问题与困难时，总是勇于责任归内，从来都不把自己的问题和不幸归咎于外。我是我的船长，我对我的天气负责，是这类人挂在嘴边的口头禅。他们不相信命运的按排，他们相信自己的努力，他们相信付出终有回报，他们总是勤奋地耕耘着自己的土地。

1.执行推动的四个行为导向

执行型人才在行为方面，具有明显的四个导向特质。一是行动导向，凡事行动第一；二是结果导向，他们懂得苦劳不等于功劳，不仅有行动，凡事还追求结果；三是客户导向，他们不以自我为中心，凡事以客户为中心，客户说好，即结果好；客户说不好，即结果不好。客户价值，成为评判结果好坏的标准；四是责任导向，凡事不管有没有领导安排，执行型的人才总是会珍惜自己的时间、珍惜自己的生命，总是会对自己负责、对他人负责、对领导负责，对团队负责。他们天生是一个靠谱的人，一个有责任感的人，一个有益于团队的人。人们在总结浙江温州人为什么能成功时，曾用了如下几个成语，说尽千言万语、走遍千山万水、想尽千方百计、吃尽千辛万苦、见过千奇百怪，最后才成就千秋大业，不能不说以李书福为代表的敢闯敢干的温州人，绝对是执行型人才。

2.执行推动的三维模式图

那么，在执行推动方面，我们从哪一个点开始切入好呢？或者说从哪一个切入更容易呢？是思想？行为？还是结果？在现实中，对一些比较犟的人，北京话叫“轴”，我们在无奈之下，会给他挖一个坑，让他掉下去，或者让他经历一次，撞一次南墙。聪明的人，能从直接的经验和教训中学习，但笨的人仍然不醒悟。如果一次犯错，我们还给机会，但事不过三。如果一个人连撞三次南墙都还不改，那我们就要考虑换人了。从结果中学习，还是从直接经验中学习，这是远远不够的。聪明的人，还需要从间接经验中学习，从别人的经验中学习，从书本中学习。

如何改变一个人的思想？什么情况下人的思想会发生改变？民间有这样的智慧：读万卷书，行万里路，阅人无数，听名师开悟。这是一个人思想发生改变的四条路径。而且这里还有一条鄙视链，有人总结道，读万卷书不如行万里路；行万里路不如阅人无数；阅人无数不如听名师开悟。

行为如何培养和打造？想一想部队，想一想运动队，行为习惯的培养，其背后的真相是训练。当我们看到“训练”这个词的时候脑海里浮现的是什么？是重复，是年复一年、日复一日，是365天的坚持和练习。罗马不是一天建成的，习惯也不是一天养成的。好的团队，好的行为习惯，也一定是训练出来的。认真研究一下部队训练的背后，你会发现一个秘密。进去的是一个许三多，两年后，出来的是一个兵王。这个巨大的转变是如何发生的？即训练的成果。在部队里，我们看到的一个景象是，新兵每天早晨都要出操，都要叠被子，而且班长还要拿着尺子去量，看叠得是否方正、是否整齐、是否规范、是否成直角。我们要问，叠被子与打枪有什么关系？与打仗有什么关系？答案是，没有直接的关系，但却有间接的关系。叠被子就事情本身而言，并没有什么特别的意义，但是就人而言，却大有价值。训练叠被子的背后，目的是训练人、训练人的服从、训练人的听话、训练人的纪律性。当这些行为有了以后，士兵上战场才能一切行动听指挥，才能打胜仗。翻译一下，这就叫作“项公舞剑，意在沛公”，用一点禅意的话，也叫作“假物济人，借假修真”。

马云在阿里巴巴的培训大学，去哪儿网的培训中心，其校训用的就是“假物济人，借假修真”。如果一个人层次太低，只会就叠被子跟你讨论叠被子，那是不会有答案的。行为的训练，需要一个抓手。在组织中，早晚会的制度也好、每日结果分享也好、考勤也好，其背后的价值和意义，更多的是为了训练人，训练出一个职业化的人、一个为公司文化和价值观相一致的人。

思想和行为，到底哪一个会更容易一些呢？显然答案是都不容易，这得取决于人。有的人，改变思想容易一些；有的人改变行为容易一些。这些还跟人的出身和性格有关。

有一个毒蝎子的故事。一只蝎子想过河，但是他不能下水，此时见到了一只青蛙。

蝎子：“你可以背我过河吗？”

青蛙：“不行，如果我背你过河，你就可以在背上袭击我。”

蝎子：“我一定不会那样做，如果那样做，我们两个都会死。”

青蛙：“好吧，我答应你。”

于是青蛙背着蝎子过河，在中途蝎子用尾巴刺了青蛙，它们一起往水里沉……

青蛙问蝎子：“为什么要这样做？这样你也要死啊！”

蝎子回答：“对不起，那个是我的天性！”

所以，领导者得琢磨、研究不同的人，得因人而异。用思想改变知识分子容易，还是蓝领工人容易？什么样的人改变思想容易？什么样的人改变行为容易？是年轻的容易改变思想，还是年老的同志？这些既有规律，也会因人而异。这便是领导艺术，也是领导的魅力之所在。

3.推行推动的四个假定

好绩效是领导出来的，是监督出来的，是检查出来的。人性之使然，人们不会做你期望的，人们只会做你监督和检查的。好的领导者，在绩效管理中，要学会逆向思维，要做好四个假定，确保绩效结果的达成。你制定了战略，明晰了目标和方向，还不够。还要考虑执行能不能到位。你不能期望战略会自动实现。假如战略没有执行，怎么办？那就要加强检查，加强督促。先过程，后结果。想要好的结果，要确保过程的可控性。检查的方式可以是自己，也可以是别人；检查可以自上而下抽检、巡视，甚至可以是飞行检查，也叫秘密检查。汽车豪华品牌车的4S管理，都有这样的检查制度，并成为其体系化的管理方式之一。检查也可以是自下而上的，通过定期的报表、会议，以及IT系统。有了IT系统，通过大数据的技术，检查将会变得简单而可靠，连做假的机会都没有。

检查了有时候管用，有时候不管用。如果检查不起作用，怎么办？检查是手段，检查不是目的。如果检查不起作用，那就要加强检查的权威性，要做奖惩。奖惩可以是经济性的，也可以是精神性的。检查的排名、公布榜单、通报、限期整改等方式，都是奖惩的一部分。

奖惩的结果，有时候管用，有时候也不管用。事不过三，如果奖惩没有效果，那就要考虑换人了。在管理中，理想总是很美好，现实却很骨感。换人以后，有些时候，发现问题仍然得不到解决。那这个时候，该怎么办呢？

最后一招，如果换人也不起作用，领导者恐怕就要考虑检讨一下自己制定的战略了。要检讨战略制定得是否合理，目标是否清晰，范围是否明确，风险是否适当，阶段是否可行，组织能力是否恰当，资源是否匹配，文化是否支持，等等。如果不合适，领导者就要考虑调整战略。战略是对未来的设计，是对未来的预判，没有人能把战略永远做正确。互联网时代，人们应对快速变化的一个方法，就是迭代，翻译一下，就是小步快跑，不断勇于试错。时代变了，你的管理方式也要变。

4.推行推动的五个凡是

执行是一个世界级的难题。执行是下对上，如何让下属自动自发，结果导向；领导是上对下，如何确保下属不犯错误，少犯错误，不仅交付结果，还要不断学习和成长。领导者如何设计一个执行的管控流程，是绩效领导力的一个重要部分。

凡事必有计划：如何制订一个好的计划？什么是一个好的计划？如何让计划可执行、可落地、可检查？做好这“三可”却不容易。一个好的计划，至少要具备5W2H的核心要素，请见下图。

一个简单的事情，简单的计划，采用5W2H的方式就可以了。但对于一件复杂的工作，如一个新产品研发项目，一个大型的市场活动，那就需要用项目管理的体系方法，来做好项目的计划。

会做计划是一回事，想不想做计划是另外一回事。不想做计划其中被提到的一个最重要的原因，是计划赶不上变化。于是有一些“聪明人”就说，那还不如不做计划，或晚一点再做计划。现在做的计划如果不能用，也就变得没有意义。这当然是一个错误的认知。环境变化是一个事实，环境不可能不变化。但这绝不是计划没有用的一个理由。事实上正是因为变化才特别需要计划。先回答一个哲学思辨的问题：什么叫变化？所谓变化本质上即与计划不一样的地方。因此，如果没有计划的存在，我们根本就不知道变化，也无从知道变化的大小。如果连变化都不知道，我们又如何采取应对的措施，应对变化呢？

事实上，应对变化的措施有两个方面。第一，是改变计划。一般情况，计划不应该被改变，除非是发生了重大的外部环境变化。计划应该保持一定的权威性和严肃性。当然，计划严肃性的前提，计划的制订，也应该具有一定的科学性。第二，改变执行，把执行拉回到计划的轨道上来。如何做到？加班、加点、加资源，是最常见的赶工的方法。除了这些以外，外包、外协、创新工艺与方法、改串行工作为并行、做好关键路径与关键资源的规划等一系列技术，也都是为这一目标服务的。

凡计划必有承诺：能否赢得下属对目标与计划的认同与承诺，是执行推动的领导力表现。在事前，好的领导者在安排工作时，一定会沟通目标、沟通目的、沟通意义、沟通责任、沟通资源，倾听下属问题，帮助解决困难。在事中，沟通进展、沟通风险，做好反馈与辅导，帮助员工达成绩效。在事后，沟通结果、沟通改进计划、沟通经验教训和学习成长。很多人简单地认为，承诺就是签署法律上的绩效任务书，只要签字了，就意味着承诺了。从执行的角度看、从人性的角度看，光有法律上的承诺是远远不够的。如何赢得人们心理上的承诺、心理上的契约合同，在某种意义上讲，比法律合同来得更重要。目标+沟通，是绩效管理的本质。

凡承诺必有检查：人们不会做你期望的，人们只会做你检查的。检查不只是对结果检查，还要学会对过程、对关键的里程碑做检查。当一个个节点都按计划达成的时候，最后的结果才有保障。

凡检查必有奖惩：奖罚不是目的，奖罚是一种手段。奖罚的背后，是期望强化下属的行为和结果意识。在动物园的海洋馆里，我们常见到这样的情景，当海豚表演完一个动作以后，训海豚师都会给海豚一条小鱼吃。为什么要这样？人和海豚之间的沟通是这样的：伙计，干得不错，还想吃吗？请你下一次跳得更漂亮一点。这是现代管理学中的正激励、正强化的一个应用。巴普洛夫的条件反射和麦克里兰的成就动机理论，很好地阐述了这一方面的机理。奖励可以是物质的、外在的，也可以是精神的、内在的。奖励的另外一面，还可以是惩罚。什么时候奖励？什么时候惩罚？有专家说，当你想要一个人做什么的时候，奖励比惩罚来得更有效；当你想要一个人不要做什么的时候，惩罚比奖励来得更有效。当你想要销售人员超额完成目标任务的时候，你可以采取阶梯提成激励的方式；当你想要员工不迟到早退的时候，你可以采用交水果基金的方式。

凡奖罚必有改进提高：一件事情做完以后，结果可能好，也可能不好。但结果无论好坏，好的领导者都要帮助团队和下属做好经验和教训总结。复盘是最好的学习方式。现实中的一个痛苦是，组织总是缺乏智慧。我们发现，在企业中，张三犯的错误，李四照样犯；这个月出现的问题，下个月照样发生。团队在一个低水平的基础上不断重复。如何解决这个问题？复盘是一个良好的方式。

5.执行推动的体系保障

构建执行推动的体系，可以首先从下面的这个金三角开始。先培养和打造组织的领导力体系，培养组织的领导梯队和人才，培养团队的领导力。领导力最大的一个误区，就是认为领导力是属于董事长的，是属于总经理，是属于有职位、有权力的人的。事实上，领导力是属于每一个人的。领导力的最高境界，是人人都是领导者。领导力是一种行为，是一种素质与能力，是对他人的影响力，更是一种追随力，而且是一种自愿的追随力。领导力提升了，团队会更和谐，凝聚力会更高，执行力会更强。

领导力是关于人的，项目管理是关于事的。项目管理作为一门学科，不是很久以前的事。项目管理解决的是做事的一套机制与流程，是企业战略执行与落地的一个抓手。企业战略分解以后，往往都是一个又一个的项目。项目管理的好坏，直接影响公司战略的执行与目标的达成。

人和事如何关联起来？这就需要绩效管理。事是要靠人去做的，人是需要组织和领导的。通过目标、通过计划、通过KPI，把人和事紧紧地关联在一起，最终让人承担起责任，让事情做起来更专业，让组织进入一个良性的循环。执行推动的金三角，是组织执行力的一个最基本的保障。