下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业战略制定以后，企业领导干部就是战略实现的决定因素。
如果说目标管理是对结果管理的话，那么文化与价值观的管理则是对人的行为与态度的管理。如何做好人的行为与态度的管理，是考验一个领导者的关键。凭什么影响一个人？影响力的因素可以有很多，从金钱、权力、利益，到思想、行为和魅力，都可以影响人。
影响力的时间可长可短。能够影响人1000年的，我们把它叫作圣人；能够影响人100年的，我们把它叫作伟人；能够影响人10年的，我们把它叫作能人；能够影响人几年几天的，那就是普通人。如何影响人，体现一个人的领导力水平的高低。
企业中的高管领导者，如何实施价值观的领导，发挥更大的影响力，统一更多的人的思想与行为，是一门大学问。在这方面，联想的柳传志、华为的任正非、中化集团的宁高宁，都是高手中的高手。
其中的案例之一，便是著名的联想执行三原则。在联想电脑公司，做任何工作，柳传志在规则上制定了一个规范，要求大家都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时，请按照联想文化的价值标准，制定或建议制定相应的规定”。由此，在联想电脑公司做事情，人们就有了法制的观念，不会随心所欲、自以为是。有规定无论你认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它或进行变通处理，对不合理的规定你可以提出修改意见，提意见是公司赋予每位员工的权利，同时也是一种责任和义务，既有利于公司，也有利于个人的发展。
一家大公司也好，一家快速发展中的小公司也好，公司的制度、流程与规范是不可能面面俱到的，是不可能方方面面都照顾到的，难免会滞后，会有灰色地带，会有不清晰的地方。因此，价值观的作用、价值观的意义，就是帮助员工和团队，更好地执行、更简单地执行和更多地执行。在没有相关规定时，一般情况下建议要请示上级，同时在主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。在紧急的情况下，在不立即办就会损害公司利益的时候，就可以按照联想文化的价值标准自行判断和执行，然后在事后及时向上级汇报。
价值观培养的是员工的文化意识和规则意识。对待规则，我们需要构建一种契约精神。当规则合理的时候，我们要执行；当规则不合理的时候，我们也要执行。这样才会有规则的约束性，规则也才会产生效率。如果我们在规则合理的时候，我们拥抱规则；而在规则不合理的时候，我们挑战规则、蔑视规则，说规则是不合理的、不公平的，规则也便失去了效用。
领导者靠什么凝聚团队的思想与行为？设想你作为CEO，第一次给高管团队做演讲，你会讲些什么？这方面，IBM的郭士纳是一个榜样。他在上任后，在高管团队面前的第一次正式讲话时便阐明了他的管理理念与原则，这是赢得团队信任和支持的基础，指引团队变革和创新的指南针。郭士纳一共说了八条意见，我们暂且把它叫作“郭八条”：
1.我按照原则而不是流程程序作决策。
2.市场决定我们的一切行为。
3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争、战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
5.我将致力于战略的制定，剩下的执行就是你们的事了。你们只需要以非正规的方式让我知道相关的信息即可。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误，也要由于是我们动作太快而不是太慢。
7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于问题的解决，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种其他会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。但你们作为事业部的负责人，必须能够为我解释各种商业用语。
宁高宁当年在中粮的时候，就特别注重文化与价值观的领导，地处北京西边的忠良书院，是一处宁静的可以安心学习的世外桃源，中粮的中高管团队，每年都会定期到这里培训，而且宁高宁经常亲自讲课，乐此不疲，毫无疑问是央企领导在人才培养方面的典范。在忠良书院的教室里，就挂有众多宁高宁的讲话，其中让人印象特别深刻的，我相信是下面的这段：
虽然我们经历过很多困难，但还是相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信，把人放在一个伟大高尚的组织中，他也会变得伟大高尚起来。
我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。
我们相信管理好了人几乎等于管好了一个企业的全部。
我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的。我们相信任何组织的成功都依赖于它的成员的潜力得到发挥。
我们相信一个人、一个组织是要有精神的。
我们相信一个人、一个组织是要有目标的。
我们相信做一个好的人，好的经理人是有标准的。
我们相信无论组织大小，它的领导人要有领导力，这样才会有一个健康、蓬勃的组织的产生。
我们相信这个领导力的要素，是有精神的、有能力的、有态度的、有天生的、有后天的。
我们相信我们团队的成员都有强烈的愿望来完善自我，提升自身在团队中的能力。
我们相信领导力是一个标准、一个期望、一个规则、一个方向，是能够把我们每个人都变成更好、更有能力的人的一种方法。
价值观的力量就是要影响更多的人、更多的事、更多的流程和制度管不到的地方。聪明的企业中高管，永远懂得价值观的力量。追随的背后，不是权力，是价值观。华为的任正非，就非常懂得这一力量。任正非的一句名言，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，被广为传诵。如果说华为基本法是中国企业价值观领导的典范，一点儿都不过分。
早在1996年，那时华为还只有800多人，正处于高速扩张的起点，如何统一思想、统一步调、统一价值观，华为开创了中国企业的先河，制定了一个基本法。从公司的宗旨、目标、定位、价值分配、经营政策等方面，都做了阐述。华为基本法的总结，提升了公司管理，明确了公司的战略、方针和政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构。华为基本法，实际上是把任正非的管理哲学和思想，用统一的语言集中进行的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到了很大的推动作用。