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如何评价团队的绩效？决定团队绩效高低的一个重要因素，是团队每一个成员的绩效不能跑偏。举一个案例，刘翔的110米跨栏，跑得快慢首先有一个前提，即他的方向不能跑偏了。如果方向跑偏了，刘翔跑得越快，则成绩越差。当然，正常情况下，刘翔是不会跑偏的。但在企业管理中，团队成员跑偏的情况却是经常发生的，做的工作并不是领导想要的，或是公司想要的。团队很忙，但是在瞎忙。把瞎忙叫作穷忙，非常形象和生动。穷忙的背后，意味着无用功，不仅浪费了公司宝贵的人力、物力，同时还会因为得不到认可而打击团队的士气。如何减少穷忙？如何让大家在一个方向上，用华为任正非的话说，力出一孔，利出一孔，让团队的绩效最大化，这是团队领导要做的第一件要事。
战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如何让团队做正确的事情，首先就是要明晰战略，明确目标。绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了管理而管理。本质上，企业重视什么，就考核什么；企业缺什么，就抓什么。绩效管理是一套系统、一个抓手，帮助企业的战略执行与落地。在绩效管理方面，我们发现企业的一个最大的问题、排在第一位的问题，是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理用成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目。大家最为困惑的问题、争论的焦点，就总是围绕着这样的难题：末位如何淘汰、绩效结果如何挂钩、甚至绩效要不要做、绩效主要看结果还是过程、价值观与行为占多少，等等。所有这些问题，不站在战略的高度，不站在老板的高度，都是无解的。
如何明晰绩效战略？其中最重要的一个落地工具就是经典的“平衡计分卡”。
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫·诺顿（David Norton），他们于1990年开展了一个课题研究，探索“未来组织绩效衡量方法”，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。
非常有意思的是，卡普兰当时是财务学系的教授。经过将近30年的发展，平衡计分卡如今已经发展成为集团战略管理的工具，开发了一卡、一图和一表三个落地的实操工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
图2-2 一卡：平衡计分卡及其四个维度
平衡计分卡是一个涉及四个维度的目标体系，即财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度。平衡计分卡反映的是企业的运作规律，四个维度之间存在着紧密的逻辑关系。
卡普兰总结出，要培养三大无形资产的能力，即人力资本、信息资本和组织资本。企业经营，在本质上，是不断把无形资产转化为有形资产的过程。
企业中高管领导者要做好战略引领，就是要运用平衡计分卡，首先做好战略思考，设计一套符合企业发展的目标体系，指引企业的发展。战略引领要解决三个方面的主要问题：
第一，明确战略重点，并用战略地图呈现出企业战略，指导团队的行动，确保不跑偏；
第二，设计好目标体系，涵盖财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的目标体系，而不只是纯粹的财务指标。
第三，做好目标分解。绩效目标的分解，不只是财务指标的数字分折。目标的分解涉及如下五个方面：一是战略如何转化为目标；二是目标如何转化为计划；三是计划如何转化为行动；四是行动如何转化为结果；五是结果如何进一步改进和提高。这是一套完整的PDCA闭环体系。