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学习的最终目的在于促进员工和组织绩效的改进。如果将目标定位于组织绩效改善上，学习型组织将能驱动更多创新，提供更高水平的服务，获得更大的利润。如果企业把改善员工绩效作为第一要务，那么学习专家们将大有用武之地。工作绩效主要受员工自身、工作内容、职场环境三方面因素的影响。
传统的培训形式是以讲师授课为主，员工更多的是扮演受训者的角色。对于员工来说，这种培训方式非常枯燥无味，激发不了学习兴趣。大多数员工是应付式地坐在培训课堂里，甚至以工作任务太繁忙为由缺席，学习参与度非常低。
如何才能破解这种困境，让员工主动参与到学习中来呢？那就需要转变思路，讲师不再是学习的主宰者，而是学习的指导者。通过改变学习方式，使员工从接受型的被动学习转变为探索型、发现型的主动学习，让他们在自主学习中积极发展各种思考策略和学习策略，获得积极的情感体验。
从2013年开始，海尔大学聚焦于打造开放型学习平台，让员工主动参与学习，帮助他们实现成长。过去是组织业务部门做培训规划，现在是海尔大学为项目学员搭建学习平台，让学员自己提培训需求、自己参与设计，如图1-6所示。学员从被动接受培训到自发形成学习社群，自主运营学习项目。
图1-6 海尔大学过去和现在的学习模式对比
过去，海尔大学为员工提供线下的标准化课程。现在，海尔通过线上线下形式定制学习场景，实现按需定制、快速迭代。不仅学员可以定制选择学习，而且海尔大学还能够结合能力与人才发展需求智能化地推荐学习。在线上智能学习方面，通过积累用户个性化小数据，结合工作场景，匹配智能标签，实现课程智能推荐、学员按需学习。在线下场景学习方面，结合实际经营问题，设计实际工作场景，为员工提供场景化学习方案，解决实际经营难题，促进组织绩效的改进。
布罗德和纽斯罗姆提出过这样的观点：学习专家应重新定义自己的新角色，由严厉的培训师转变为致力于学员行为改变的引导师。罗奇和威克也曾这样说：“讲师必须从‘舞台上的圣者’变为‘身边的向导’，由引导学习变为引导绩效。”
正是基于这样的理念，“以学员为中心”的培训方式才得到越来越多的企业的重视。将以教师为中心转变到以学员为中心上来，学习才能支撑企业业务的发展。
“以学员为中心”的学习主要可以从两个方面来实现：第一，针对学员的个性需求，制定量体裁衣的培训内容和方式，有针对性地安排相适应的培训课程。有研究表明，这种定制化的学习能够最大程度地激发学员的内在潜力，发挥他们的价值。第二，针对学员必须要掌握的能力来设定课程内容，即学员在学习某项知识和技能之前，必须要掌握相关的能力，包括知识结构、素质、技能等方面的能力。只有掌握相关的能力，培训才能得以进行。
华为大学的培训课程体系是分类别、分层级向员工开放的。华为按照职位类别建立了管理类、技术类、专业类和生产类四个大类的课程体系。而每一大类的课程下进行了层次的区分，譬如，管理类基础课程分为管理类三级课程、管理类四级课程、管理类五级课程。设置了分类分级别的培训课程体系之后，培训也就有了针对性。简单来说，员工在什么岗位上，就学与之对应的课程。这样使得员工的学习有一个递进的过程，呈阶梯状上升，符合学习的一般规律，也大大提高了员工参与学习的热情。
“以学员为中心”的培训方式将学习的主动权交还给学习者本人，充分激发学习者的内在学习动机，推动他们主动去学习，避免了出现传统培训单向灌输、学员被动接受的局面。
企业培训经常会面临这样一些情况：培训按部就班地开展，但一番折腾后，什么都没有留下，一年下来又清零；学习与应用脱节，应知应会可以秒懂，但一到具体业务中就手足无措……这些情况都说明了一个问题，员工的学习成果在实际转化中出了问题，无法将知识转化成工作业绩。
传统的培训让员工有了知识的增长，但在转化过程中存在很大的问题。如何解决呢？我们提倡应用场景化教学，以场景为导向组织学习活动，即把真实的业务场景搬到课堂上来，把原有的那些知识打散，再重新组合在一起，去解决一些实际工作场景中的问题。
2015年企业大学白皮书里针对未来会用得更多的企业培训方式进行了调研，结果只有不到三分之一的人选择标准面授，这是最传统的培训方式，同时也是占据目前培训工作最主要市场的培训方式。在这个调研中大家选择最多的是什么呢？包括移动学习、行动学习、场景化学习在内的这三种学习技术，是多数人的选择，占比三分之二的人认为未来这三种学习技术会占据更大的学习市场。其中，场景化学习成为首要选择，并且选择场景化学习的人数比例还在持续增长。
招商银行一直都非常重视对新任管理者进行领导力培养，包括对青年干部的培养等。过去，招商银行的领导力培养项目主要由一系列管理课程组成。尽管大家对这些课程的评价反馈是很好的，但是真正在工作实践中却很少有人能将课程内容应用上。为此，招商银行想要改变这样的现状。在外部咨询公司的建议下，招商银行对其工作场景进行了梳理，找到新任管理者面临最多的30个关键场景。
招商银行通过梳理工作场景后发现，这些新任管理者在日常工作中，75%的时间大概都在处理5到6个重点工作场景。因此，招商银行在外部咨询公司的帮助下，围绕这几个关键场景开设领导力培训课程。这种培训方式不再以知识传授为主，而是以新任管理者在实际工作中的具体工作场景为核心，帮助学员找到能解决问题的方法和工具，以此来提高学习转化的效率。
目前，有越来越多的组织采用情境案例教学的方式，即将企业的商业场景带入课堂，受到了学生和外界的一致好评。企业学习以工作场景为导向，其中工作场景的主角不是来自外部的讲师或者专家，更多的是来自员工本人，来自距离客户和业务最近的那些人。将工作场景带入到学习活动中去，引导员工开发、编写现实案例，让员工对学习有更多自我的思考和认识，以便让他们能将这些知识应用到工作实践中去。
例如华为大学的核心教学理念之一就是“训战结合”。因此，华为的多数课程都是以案例研讨以及情景模拟为主，即“把战场搬到课堂”。最为典型的就是传说中的“高研班”——高级管理研讨班，课堂上不再讲授知识性的内容，而是以学员自带的案例研讨为主。
工作场景的带入让员工不再是被动地接受讲师的经验知识，它更加接近个体的真实业务场景，让员工把学习知识、训练技能、改变行为和产出绩效有效连接起来。所以，通过以场景为导向，能够帮助个体将知识转化为实际业绩，从而改善组织绩效。
很多组织经常抱怨学习的成本太高，因而不愿意或者较少举办学习活动。但实际上并不是学习成本高，而是学习活动的价值产出太低，难以平衡投入和产出。学习活动需要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。
为了保障学习活动的价值产出，我们可以通过场景嵌入让员工将知识既内化为自身的东西，提高他们解决工作中实际问题的能力，提升工作业绩，也实现了组织文化的宣贯与建设。同时，这样做将学习活动与品牌宣传结合起来，提升企业品牌的知名度，为企业带来隐形的利润增长。
京东企业大学高级总监马成功认为互联网思维对培训最大的影响是培训要产品化。其中关键是做好以下四点。
第一，有用。不同人群有不同的需求。针对这一点，京东为专业人员设计了两个产品，一个是京东TALK，一个是京东TV。而对管理者和一线员工，则设计了“尖叫点”和“引爆点”。
第二，少花钱。在马成功看来，要想培训少花钱，那么一定要相信内部资源比外部资源好。于是，京东设计了“集体创作”、专业脱口秀等学习形式。另外，利用视频传播知识是一种既省钱又高效的学习方式。
第三，省时。马成功说：“我们所处的环境让我们不得不重视时间的重要性。”于是，京东把传统培训需要用几天时间来完成的课程，不断地进行压缩，使其时间减至为几小时。另外，京东发现对于管理者而言，更有效的学习方式是考试，因此他们针对管理者设计了一个考试项目，大大减少了管理者的学习时间。
第四，自愿。为了让学员自发地参与学习活动，京东设计了一个积分制项目——“京东年级”。它可以体现员工的学习和成长，员工如果想升级，需要获得足够多的积分。积分主要来自三块：一是完成学习任务；二是贡献know how；三是参与部门级任务或公司级任务。
令很多企业困扰的是培训投入了大量的物力和财力，但是培训带来的预期效果很低，也就是说，培训带来的投入产出比太低。京东企业大学就颠覆了传统的培训模式，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。不拘泥于培训的形式，抓住员工痛点，设计让员工“尖叫”的产品，既能让员工快速使用该产品，也能实现企业的低成本学习，促进组织绩效改进，提高培训投入产出比。