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组织业务环境的变化、经营发展的需求正是催生学习型组织的驱动力。众多企业都意识到，如果想要在这个竞争激烈的时代取得并保持竞争优势的话，它们需要发展更高水平的学习能力，使组织内部所有个人和团队能大幅度提升适应力和生产力，更好、更快地从成败得失中汲取经验。经验和研究表明，如果组织在其成为学习型组织的过程中考虑学习型组织的建设、氛围营造、成立多元化学习小组这三方面的话，将会更快、更顺利地实现目标。
为了应对日益激烈的全球化竞争，越来越多的企业开始将自身打造成学习型组织，希望通过学习，能够持续有效地从内外部环境中获取关键知识，构建自身的核心竞争力。从通用电气公司创办全球第一家企业大学开始，国内外许多企业纷纷效仿其做法，创办了越来越多的企业大学。
尽管很多企业都创办了自己的企业大学，但是从职责、战略定位上来看，各有不同。具体来说，这些企业大学可以分为三种类型：第一类是只承担传统培训职责的企业大学，如联邦快递企业大学、惠普商学院等；第二类是以提供帮助组织进行变革转型的课程为主的企业大学，如阿莫科石油集团的企业大学等；第三类是帮助企业进行前瞻性研究的企业大学，如摩托罗拉企业大学等。事实上，企业大学作为学习和知识管理中心，应该同时承担培训、变革管理和战略思考这三种职责。
从众多企业大学的组织架构来看，企业大学组织结构的类型分为三种，包括独立并行型、从属型和交互型。
大部分企业都采用独立并行型的组织结构，如通用电气、爱立信、中兴通讯、招商银行、万达集团等。其主要特点是企业大学与人力资源部是两个独立并行的机构，并且是平级的。企业大学的负责人（校长）与人力资源部的负责人不存在从属关系，他们共同向更高一级的管理者汇报。因此，独立并行型组织架构的企业大学在管理上具有很高的独立性。比如通用电气设立了首席教育官，他直接向通用中国区董事长汇报，而培训发展中心则与人力资源部平级，如图1-2所示。
图1-2 通用电气培训体系结构图
也有些企业大学使用的是从属型组织结构，国内使用从属型组织结构的企业有海尔集团、蒙牛集团等。从属型的组织结构的主要特点是企业大学从属于人力资源部门，企业大学的负责人通常由人力资源部门的负责人担任，或者由人力资源部专门负责培训的管理者担任。例如海尔大学是人力资源开发中心的下属机构，是培训工作的具体实施机构。人力资源开发中心的主任是集团培训体系的负责人，并向集团最高层汇报，如图1-3所示。
图1-3 海尔集团培训体系结构图
还有就是交互型组织结构，这一类型国外的企业大学用得比较多，目前，国内使用这种组织结构的有华为大学。可以说，华为使用交互型组织结构也是充分考虑到自身管理的实际情况以及自己的需求才如此设置的，如图1-4所示。
图1-4 华为大学组织架构图
交互型的组织结构既有利于打通企业大学与人力资源部门的部门“墙”，保持高效的协同，同时也在一定程度上使企业大学保持独立自主的运行模式，企业大学也能适时根据外部需求调整自己的培训课程和培训方式。
当然，对于企业来说，无论使用哪种组织结构模式，都必须结合自身的实际情况和业务需求来设置企业大学的组织模式，以更好地发挥企业大学为业务发展而培养人才的功能。学习型组织要建立在满足学习需求的基础上，组织结构要体现出灵活、开放、自由等特征，打破部门界限，从而促进信息充分自由流动。当任务、需求和人员发生变化时，组织结构也随之发生变化，以有效应对外界的变化，从而保持组织的持续成长。
大多数员工仍处于一种专制及高度依赖性的组织关系中，感觉到被管理和监控，这样会造成员工在工作中常常表现出心智、技能、自我认知的不足，同时，员工参与学习并作出改变的意愿也不强。在这种环境下工作的员工，很难学会如何自觉、自愿地实现学习循环，即将所学付诸行动，再从行动中总结经验。组织中的每个人都需要开发心智和提升技能的自主学习机会，这将有助于组织的生产力提升和持续发展。
2015年，华为鼓励公司上下开展“自主学习，提升能力”的全员学习活动，恰逢华为对供应链提出更高要求之际，华为西非供应链开始组织大家开展全员自主学习活动。
当时，华为的西非供应链面临的最大问题是要为重点优质客户作出最佳的供应业务战略，并分析出客户的真正痛点，提供使得保税仓、订单可视化等交易体验提升的整体方案。这也就意味着，华为西非供应链的员工要快速提升自己的业务技能，将方案转化为实实在在的成果。
为了迅速展开自主学习活动，让全体成员快速适应业务需求，华为西非供应链组织召开了大型会议，让全体成员通过自我批判、头脑风暴和业务沙盘演练等方式识别出各自的业务短板，并将员工按照订单内控、管理、仓储、物流、清关五大业务模块分组，每组配备一名导师提供专业知识的答疑和技术指导，让每个组的成员通过实践和学习快速成长。
自此，华为西非供应链的各个学习小组的成员都以组为单位，积极参与到每周的供应链大讲堂中，通过自主学习快速补齐最新业务知识短板。除了在大讲堂上积极学习之外，各组成员学习氛围浓厚，在晚上回到宿舍之后还会展开热烈的讨论和互相学习。在自主学习过程中，西非供应链的员工逐渐掌握了供应链业务的工作方式，为组织作出的贡献也越来越大。随着西非供应链的学习氛围渐浓，西非供应链的组织凝聚力也逐渐加强，团队的战斗力也越来越强。
组织中的自主学习氛围彰显着一个组织的竞争意识与价值体系。学习不仅是知识的传播，还是组织的“试验场”、创新创意中心及孵化中心。一个积极、创新、自由、开放、向上的组织肯定有着良好的学习氛围，能充分发挥员工的自主意识。
在发挥员工自主学习意识方面，有学者提出组织的学习活动应该提供机会让每个人都学会如何实现一个完整的学习圈。大卫·库伯认为经验学习圈是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践，如图1-5所示。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制订策略、解决问题之中去。
图1-5 经验学习圈模型
“经验学习圈”模型（具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践）及其步骤是日常工作中每个人都会经历的过程。我们应该对这一学习过程的每个环节都很熟练，并具备自我指导能力，这样才能激发组织全员的学习潜能。
要满足组织不同人才的发展需求，就需要在组织内建设多元化的学习小组。多元化学习小组的建立需具备全面、灵活和可升级的技术基础，管理层、员工、客户群体和社群整合一体化，形成利益共同体。多元化小组的建立使学习型小组能够更好理解和捕捉组织内外的人才变革和成功的需求，使组织学习能力最大化。
腾讯自成立以来，非常重视员工的学习与发展。2007年8月，腾讯学院正式成立，为所有员工的学习与发展搭建平台，致力于成为互联网行业最受尊敬的企业大学。经过多年的实践，腾讯建立起多元化的学习小组，发展出多元化的人才培养模式。
腾讯除了为每位新员工配一位导师，在辅导专业技能的同时帮助新人们了解腾讯文化外，还会安排他们参加一系列丰富完整的新人培训，其中有工作经验的新人会经历一个项目——“腾讯达人”访谈。新人入职的第一周可自由组合，随机采访公司内的老员工，请他们讲述在腾讯的经历和故事，感受老员工对腾讯文化的切身体会。最后，新人们要把访谈结果带到“企业文化”的课堂上，与同学们分享达人故事。经过几年的积累，将这些案例整理成书——《达人秘笈》。
腾讯一直都非常注重从内部发掘有潜质的员工并重点培养，特别加强对这种员工在实际工作中的岗位锻炼，以培养出一支核心人才队伍和优秀的管理人员。
2006年开始推出“潜龙”“飞龙”“育龙”系列，不断培养内部不同层级的储备干部。后续推出“攀登”“飞跃”项目，不断培养专业技术人员中的潜才。通过行动学习、面授课程、研讨沙龙、标杆学习、压担子等多种培养形式的混合设计，全面快速地提升核心人才的相关能力。
腾讯学院会定期在员工中发起创意马拉松，将有想法、有兴趣的员工组成不同的创意战队，每个战队都将经过几十个小时的连续作战来实现他们共同的创意；最后，各个战队要向公司的核心专家团汇报，评选出最优项目。这些项目可能会帮助公司的某些产品找到新的发展方向，这个活动也有效营造了公司的创新氛围。
组织内的多元化学习小组，不仅能满足人才的多元化发展需求，而且还是更灵活可变、更有针对性的学习形式。面对当今日益变化的环境，我们需要更丰富的学习方式，一种更加灵活、更加具有针对性、能快速提升组织绩效的新学习形式。