下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
组织的经营发展需要打造组织的学习驱动力。近年来，企业对成为“学习型组织”、创建“企业大学”的热情高涨，并且热衷于开展更多的培训和学习。很多企业领导者也意识到组织未来的成功依赖于员工学习和转化新知识、新信息的速度。但不可否认的是，学习转化对于组织来说是一个严峻的挑战。被经常引用的结论是：仅有10%的学习转化为工作绩效。低得可怜的学习转化率，让很多组织在人力资源开发方面的大部分投入都打了水漂。一般来说，组织的学习转化可能存在多方面的障碍，具体包括学习活动本身、职场人士的学习成长需求以及组织学习环境的建设和营造。
对于组织而言，学习活动必须要对准企业的战略目标和业务需求，培养出企业运营和管理需要的人才。因此，人力资源或企业大学工作者的首要任务是明确内外部客户的具体需求，结合当前的企业战略目标，为员工进行相应的课程体系设计及培训计划制订。也就是说，当前企业的学习活动更加强调与企业战略和文化的一致性。
很多组织的学习转化率低只是表象，根本原因是组织的学习活动本身未达标。根据美国卡耐基梅隆大学软件工程学院开发的企业培训成熟度模型，从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系四个维度，对企业培训的成熟度由低到高、从一级到五级进了描述，如表1-1所示。
表1-1企业培训成熟度模型
续前表
事实上，国内虽然有众多的企业建立了企业大学，但是其定位和运作模式有相当一部分仍然不够清晰，仅仅是因为时下的潮流而创建企业大学，并未考虑到企业自身的发展阶段和实际需求，如自身规模、培训课程建设、资金来源、盈利空间等。因此，国内的许多企业大学大多模仿国际上知名企业的企业大学的运作模式，这就导致一些企业大学实际上并不能满足自身业务发展的需要。
浔兴学院院长李亚辉在其一篇研究民营企业大学运营模式的文章中便举了浔兴学院的一个例子，他说：“浔兴学院盲目引进的多个领导力课程是在学习西门子管理学员的经验，但这些不是现阶段的关键需求。”
相比之下，安踏学院就准确地把握住了自身的需求。安踏学院起初主要对企业内部员工进行培训。然而，当安踏公司开始大规模进行渠道分销时，安踏学院便随即改变其运营模式，将重心放在渠道的培训上来。这是一个企业大学比较成功的案例。
企业培训的成熟度是与企业自身的发展、壮大密不可分的。企业能否投入时间、精力、金钱来进行学习活动的设计，直接影响员工的参与热情、学习效果。因此，组织必须坚定地基于业务和管理实践的需求来管理学习活动，也就是说，组织需要什么样的人才，我们就具有设定相应的课程计划来培养人才的能力。
大多数员工每天做着自己的工作，觉得对自己身处的组织没有任何影响力。这种不思进取、放弃自我成长的状态也是影响学习转化的另一因素。彼得·德鲁克有这样一句名言：“发展归根结底就是自我推动。如果企业认为自己承担着发展的责任……那肯定是在夸夸自谈。这份责任最终是个人。”
腾讯学院院长马永武说：“一个实施良好的E-Learning，应该不是简简单单的一个在线学习方式和堆积课件的平台，而应该借助这个系统能够彻底优化和改善培训管理的流程，并且更重要的是能够帮助企业营造知识分享、知识管理的体系，在企业内部建立学习型组织。”
Q-Learning平台为每个员工都配置了“个人学习地图”，“个人学习地图”将员工的个人职级、通道、素质模型与课程匹配，员工进入系统就可以知道自己该学习什么课程。“公司学习地图”则将整个公司的职级、通道、素质模型与课程匹配。这样，员工可以根据“公司学习地图”确定自身的发展方向和目标。
员工知道应该学什么课程，而借助于平台，培训部门也知道应该开设什么样的课程。腾讯在各业务部门都配备了系统培训管理员，他们主要的任务是了解各业务部门的培训需求，并及时与培训部门进行沟通和反馈。为了配合腾讯的发展战略，培训部门还会主动分析和研究业务部门的潜在培训需求。这样的培训课程受到了员工的普遍欢迎，为组织营造了良好的学习氛围。
腾讯公司通过培训积极地促进员工个人的成长，将组织的发展与个人的学习成长需求结合起来。这样的学习活动调动了员工的积极性，有利于组织的学习转化。如果组织的学习活动难以匹配员工个人的学习成长需求，或是不考虑员工的学习成长需求，这样的学习活动必定会遇到学习转化的障碍。
华为曾经做过内部员工的职业规划方面的访谈，让华为感到意外的是，对大部分员工而言，薪酬福利虽然是企业吸引人才的最常规的因素，但其实也是最不堪一击的挽留人才的手段。对于更多员工而言，薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展等都只是他们在选择企业时的参考因素，个人的前途才是员工真正关注的核心问题。
年轻气盛的孔令贤刚加入华为的时候，满脑子都是点子，一心想做出一番事业，但他觉得华为的管理制度太严格，条条框框太多，限制了自己的发挥，打算出去证明自己的实力。后来，他的主管发现孔令贤点子多，对新事物感兴趣，就鼓励他做新技术的预研，选择一项他感兴趣的技术扎进去。之后，孔令贤了解到还没有华为的人加入开源技术社区OpenStack。他开始坐下来静心研究，一心扑在上面，潜心钻研技术，与世界顶尖专家交流、分享。他的努力没有白费，他是华为进入OpenStack社区的第一人，在社区上发表专题文章150余篇，并成功带领一支能够将开源和商业成果相结合的团队成为OpenStack社区的核心成员，让华为成为OpenStack金牌会员。
2014年，孔令贤被华为破格提拔。非常有意思的是，被提拔成为PL的孔令贤并没有在这一岗位上待多久，而是在2015年辞职离开了华为。孔令贤认为当一个管理者把太多精力都花在与技术无关的事务上，而他并不热衷于管理，他更希望从事技术工作，做一个技术专家。
我们在设计学习活动时一定要考虑到员工个人成长的需求。因此，组织的学习活动要联系员工的学习特点，注重实用性，学习要跟员工日常工作相联系，以解决工作问题、提升业绩为目标；学习需发挥员工的自主性与积极主动性，培训可采用角色扮演、实践练习等多种方式，加强反馈强化，以符合成年人的学习原理。
影响学习转化的第三个因素是组织的氛围。罗茜·巴哈尔·休尔森在康奈大学担任行政总监时讲道：“领导的话和培训的内容并不重要，除非企业的文化和价值观深深地影响了员工的日常行为方式和交流方式。如果言行不一致的话，那些振奋人心的演说、引人深思的价值观，还有那些精心设计的培训，不仅不能带来积极的影响，甚至会造成负面影响。”
克罗顿维尔，即杰克·韦尔奇发展中心，通用电气公司早期管理变革的策源地、培训基地，它为通用电气培养了许多管理人才，在通用电气迈向最伟大公司的过程中发挥了巨大作用。《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。
杰克·韦尔奇上任之初，对通用电气公司各方面都进行了大幅度的预算削减，却唯独对克罗顿维尔投入更多。韦尔奇希望把克罗顿维尔建设成创新思维的传播中心，吸引更多优秀的人才会聚于此。在克罗顿维尔，经理们不用担心等级关系，他们可以直接与韦尔奇进行沟通和交流，传递出最真实的信息。在韦尔奇的努力下，克罗顿维尔成为推动公司文化变革的传播场。
在克罗顿维尔开设的课程中，也有韦尔奇的课程，他非常喜欢去上课，他说：“这里已经成为人们学习和分享全世界最佳实践经验的地方。”克罗顿维尔把人们对知识的渴求和具体的实践结合在了一起。在这样的学习环境中，通用电气公司的管理经验让很多人终身受益，以至于他们从通用电气公司出去以后，仍然觉得曾经能够在通用学习是一件非常幸运的事。
文化胜过一切，越来越多的企业领导人意识到文化的力量，领导应该对企业文化负责。因此，企业大学的功能不再是单一的，更多地承担起企业文化传承的功能。企业的学习氛围也会影响到学员参加学习活动以及将所学应用到工作中的积极性。
华为奉行“不断学习”的思想，要求员工善于不断学习，在组织内营造了良好的学习氛围。
第一，强调“终身学习”，即华为倡导员工终身学习，认为这样才能形成组织良好的学习气氛，促使企业上下在工作中不断学习。如任正非，虽然他已经70多岁，但仍然每月读15本书。
第二，强调“全员学习”，即企业上下都全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
第三，强调“全过程学习”，即学习必须被贯穿于企业组织系统运行的整个过程之中。
第四，强调“团队学习”。华为不仅重视个人学习，更强调企业全员的合作学习和群体智力的开发。在华为，项目小组是最基本的学习单位，项目小组本身应理解为彼此需要他人配合的一群人，其学习目标也是面向群体目标实现而设计的。
总体上说，华为的学习型组织主要要求员工通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展。
创新思维、经验分享、信息沟通都有助于组织学习氛围的营造，帮助员工实现快速成长。任何组织如果能够关注员工的个人成长，并以此作为推动企业发展的重要力量，组织没有理由不走向强大。