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越来越多的组织人员开始意识到过去的知识、战略、领导力和技术将无法带来明日世界的成功。显而易见的是，组织如果要在一个充斥着并购、技术飞跃、社会变革以及白热化竞争的环境中成功发展，就必须加强学习能力。
1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念。人才管理毫无疑问已经成为企业的核心竞争力。进行人才管理，光引进人才是不够的，培养人才才是企业经营以及人力资源工作的核心。国内外的大型企业，像通用电气、宝洁、海尔、华为等公司采用了一系列缜密规划的流程去分析、了解、塑造和培养人才。
华为是国内最早提出人力资本优先发展战略的企业。《华为公司基本法》提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素，人力资本的增长要优于财务资本的增长。这种理念和战略的提出，使得华为取得了有利于企业发展的人才优势。
任正非创业时东拼西凑了2.1万元作为创业资本，到现在华为已经成为年营业收入超7 000亿元人民币的国际知名企业。华为从一创立就承认和重视知识资本的价值，吸引了一大批知识分子投身于华为的事业，通过文化融合使得这些追求个性化的知识型员工能抱团打天下。
创业伊始，任正非就主动到华中理工大学、清华等高校邀请老师带学生去华为参访并寻求技术合作，招揽人才，这就奠定了华为成长的人才基础。现在华为的高管团队大部分是1989—1995年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士。
人才不仅是企业的资源，还是企业发展的种子，对人才的管理关系到企业的成败。人力资源管理的各个环节，包括招聘、绩效考核、薪酬管理、培训等无不服务于企业的人才培养建设，让人才为组织经营贡献他们的光和热。
宝洁集团的前任董事长理查德曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，宝洁公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年之内我们将重建一切。”一直以来，宝洁公司都将人才视为最宝贵的财富，连续稳定地培养着各个岗位的人才。
作为世界500强之一的宝洁集团，在国际上被誉为“管理的大学”“商业精英的摇篮”。在过去的50年中，公司所有总监以上的职位都是从内部提拔上来的。员工在进入公司后，管理者非常重视员工的发展——通过工作中直线经理一对一的指导，员工会得以迅速成长。
而管理者也要把人才培养工作重视起来。一些管理者认为，培养人才不但耗费时间和精力，而且在短期内看不到很明显的效果，不如奉行“拿来主义”，直接引进人才。其实，引进人才是没错的。但是，公司在吸收了新鲜血液之后，要对人才多加培养，这样，“百里马”才能成为“千里马”，管理工作才会因“千里马”的存在而更加轻松。
组织的竞争终归是人才的竞争。组织要想让自己在时代竞争中处于领航地位，就需要培养、发展与稳定人才。光引进人才是不够的，怎样稳定人才，保持人才的核心竞争力呢？这就需要组织营造良好的学习氛围，做好人才发展规划，激发员工内在潜力，让员工的个人成长与企业的发展融合。
很多年轻人步入了职场，虽然他们都接受过高等教育，技术娴熟，但缺少实践经验。太多的求职者属于跨专业就职，即便是本专业就职的员工，随着知识更新迭代，同时企业的工作环境也更复杂，许多人都不具备岗位所需的背景知识、工作习惯和社交技巧。同样，对于职场老手，身处更高级别的管理岗位，很多管理者也缺少足够的培训或经验，许多人不知道自己哪里有欠缺。这对他们的职业生涯及对下属的管理和整个企业的发展不利。
组织怎样激发员工的内在潜力，为人才赋能？这就需要组织随时根据人才的需求对学习方式进行重建。有才华的个人渴望投身到工作中，接受各种作业和指导，通过学习培养多元能力。
任正非在华为大学教育学院座谈会上谈到，我们华为大学就是要造就培养成千上万的接班人，我们大规模的人都要上战场。我劝你们去看看这些在“战争”中成长起来的优秀人才和他们后来的转型。大家都看过《国家命运》这部电视剧吧？那和我们公司很像的，国家命运里都是应届生把两弹一星搞出来的。你学力学的，搞导弹去；你学化学的，搞原子弹去，原子弹啥样子都不知道。华为公司你看是不是也是这样？华为公司在这样的条件下成长起来以后呢，现在要转型，一定要从这样的草莽英雄变成职业经理人。那么借助的工具就是华为大学，希望你们承担起这个使命来，把我们这些草莽英雄培养成优秀的职业经理人。
我们都知道“精英人才向往为精英客户效力”。卓越的组织都知道要想让员工成为精英人才，那么自己的组织必定是能够激发员工潜能、让员工有其发展舞台的精英组织。组织要意识到激发员工内在潜能的意义，不仅能让员工的职业生涯更加丰富与广阔，发挥其才干，而且为组织培养了一批强有力的骨干。这是一举两得的事情。
松下公司的管理层意识到，一个组织的经营不可局限于管理者一个人，而要依靠全体员工的智慧。而要想让员工有智慧为企业所用，那么就必须首先保证员工本身具备一定的能力。因此，松下幸之助非常重视员工能力的培养，长期为员工开设全方位的培训课程。
总体而言，松下的员工培训工作具有以下几个特点。
（1）注重人格的培养。松下认为，之所以内部出现混乱，一个很重要的原因是组织忽略了对员工作为社会人的人格锻炼。
（2）注重精神教育。松下认为，对员工进行精神教育，能够让员工了解组织的价值观、经营使命和发展目标，从而培养员工对组织在价值上的认同。
（3）重视培养员工的专业知识。没有扎实的专业知识，员工很难做好自己的工作。因此，对员工进行专业知识的教育是提升员工自身素质的前提。
（4）训练员工的细心与耐心。由于产品质量关乎企业的声誉，培养员工的细心和耐心变得极为重要。员工在工作中出现一个小的差错都可能导致很严重的后果。
（5）培养员工的竞争意识。企业需要未雨绸缪，需要在各个方面比竞争对手做得更好。组织要想具有强大的竞争优势，必须拥有一批有强烈竞争意识的员工。
（6）重视协作精神的培养。在社会化大生产时代，只有汇集每一位员工的聪明才智，让员工之间形成良好的协作关系，企业才能赢得事业的发展。
正是这种全方位的培训机制，使得员工得到了技能和素质的双向提升，这些也为松下的快速发展奠定了坚实的基础。
组织应该着力全面激发员工潜能，为员工职业发展提供量身定做的支持。尊重员工的精神及经济诉求，同时也要积极倡导员工共同承担学习责任，这不仅能缓解员工学习压力所带来的焦虑，而且能够帮助员工持续成长、学习，最终最大限度地实现自我价值。
组织不是为了学习而学习，组织本身有其合理的利益诉求。有些组织很重视培训学习，投入了大量的人力、物力，调动员工参与培训的热情，但是对于员工个人的业务成果及组织的绩效提升并没有太大改进。这也是很多企业较为沮丧的问题。几十年来，大量的研究表明，单纯的培训学习对于绩效的改善都不尽如人意。工作绩效主要受三方面因素影响：员工自身、工作内容、职场环境。而这三个方面又会受到企业所处的政治和商业大环境（社会环境）的影响，如图1-1所示。
图1-1 影响工作绩效的因素
员工自身的个人技能、预期、个性特征、经济压力等，员工对于工作流程和步骤的熟悉程度等，员工的上级领导对学习及创意持积极还是消极的态度，组织的文化氛围、价值观、激励机制等，这些都跟员工的绩效相关。同时影响绩效的因素还包括培训设计、学以致用的机会等。
因此，组织要改善业务成果，实现绩效提升，需要创建一个良好的学习氛围；将学习与组织管理和业务流程融为一体；创建并推行有利于知识传播与分享的激励机制；为员工提供发展技能和改善心智模式的自主学习机会……这一切都需要打造一个具有学习驱动力的组织，让学习活动输出高价值，产生好结果。
任正非把能力的交付作为对华为大学的评价标准。他强调，华为大学是一个教学的交付平台，为教育的目标组织起优质交付。对华为大学的政策是，你把钱消耗掉，把能力培养出来。我不会拨款给你们，因为拨款会用完的。你们从受益学员中赚了钱，又投入到为受益学员服务中去。我要看的是你给公司提升了多少能力，包括显性的表现和隐性的表现，表现在哪些地方，华为大学为什么在华为公司是必然要存在的，能存在下去的原因是什么。这样的话，我就觉得牺牲了钱，能换来能力的提升。
摩托罗拉大学在创办之初，就将改善业务痛点定为办学方向。为了使培训更切合实际，摩托罗拉推出了大量的在岗学徒项目。劳动经济学家安东尼·卡利威尔表示，摩托罗拉的培训项目与公司战略高度契合，它的培训项目是为了解决绩效难题，而不仅仅是建一所学校。
这样的企业大学，不同于传统的企业教学培训，学员或是员工不再是被动的接受者，不再是为了培训而培训。通过对接业务目标和学习活动，既能够快速改善业务痛点，解决实际问题，也符合学员改善工作方法和提升绩效的需要。这样一来，不管是在学习氛围的营造上，还是学习内涵上，组织对业务内容的界定、学习设计、学习应用、学习效果等各方面都有着更清晰的目标，更有针对性，因而更能促进组织绩效提升。