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为进一步激发学习者的学习兴趣、提升学习效果，组织可以从营造良好的学习氛围上着手。学习的需求起源于求知，转化的需求起源于应用。这种动机可以来自员工个体需要及对自我实现的追求，也可以是外部环境的积极刺激和推动。组织良好的学习氛围可以作为一种推动力，耳濡目染地让员工乐在其中、学在其中，相得益彰。
在玩兴正浓的年代，稻盛和夫就已经确定了自己的目标，并朝着目标默默地钻研。据说高中时，他就说：“你要我打安全灯，我就会做。”他能这么说，是因为背后有足够的努力与精进，所以，稻盛和夫认为这话听起来并没有傲慢自夸的感觉。而最终，如此精进的结果就是成就了伟大的他。
对于日常工作的推行和工作业绩的改善，确保目标清晰化是十分关键的。德鲁克指出，只有制定了清晰的目标，员工才能有明确的努力方向，全力以赴地创造出令自己、管理者和客户都满意的工作业绩。而且，目标对每个人都是非常重要的。当员工对特定工作内容的了解尚不充分时，制定清晰而具体的目标，可以让他们少走弯路，提高工作效率。
DHL（中外运敦豪国际航空快递有限公司）是世界上规模最大的快递公司之一。几年前，该公司制定了一套行为原则：只要得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在为自己设定目标时都有发言权。在这种氛围下，管理者与员工之间的沟通更加有效，管理者的目标意图更加清晰明了。而由于员工对管理者的目标意图理解得较为准确，工作执行难度不大，执行效果自然非常理想。很快，DHL的知名度在美国得到巨大提升，运营收入也大幅增长。
通过这种有效的沟通方式，管理者的目标意图变得更为清晰明白，更易于员工的执行。德鲁克总结道，管理者的任务之一是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立行动的目标和方向。而让目标清晰化，这不仅是一种令人鼓舞的管理方式，更是做好工作与目标协调的基础。
明确的、有挑战性的目标能带来更高的绩效。爱因斯坦也说：“在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。”目标可以引领人们进步。同样，制定明确、公开的学习目标也能显著提升学习效果。
宝洁公司采用“三全”立体培训体系，即全程——职业生涯时间维度（入职、职业生涯早期、职业生涯中期、职业生涯后期）、全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T职位系列）、全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）。
全程指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于进入职业生涯中期的员工，即所谓的职业生涯平台期后，宝洁鼓励他们横向发展，成为资深讲师。
全员指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。员工素养分为基础素养、专业素养和管理素养三大类，如图2-2所示。
图2-2 “三全”立体培训模型
在培训效果测评中，宝洁既不采用“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张进行“360度评估”这种复杂形式。宝洁认为，只需要抓住以下三个指标即可。
第一，岗位技能合格率。不同岗位上的员工（特别是中高层管理人员）岗位技能合格的比例是企业大学应追求的首要目标。
第二，新技能培训到位率。公司开展一项新业务，进入新的市场和领域，企业大学必须保证在最短的时间内使员工掌握新的技能。
第三，新技能应用百分比。在接受半年的培训后，由上级主管对员工培训内容的应用进行评估，看有多少人应用技能提高了工作绩效。
虽然学习目标一直是教学设计的一部分，但没有引起人们足够的重视。在实际学习过程中，对于学习目标也常常不了了之，没有具体、量化的指标。宝洁公司不仅采用“三全”立体目标化、针对性培训，而且采用简单有效的评估指标对培训进行评估。这是很多企业经常遗漏的部分，因为对于学习我们有时候很容易将其美化和理想化，认为不需要设置这些条条框框。挑战性目标和相应的激励机制不仅在组织内司空见惯，这类策略同样适用于学习活动中。
员工的心理状态会影响学习的效果。如果员工对于在学习活动中取得成功没有信心，就难以调动他们学习的积极性，更提不上学习的应用。根据墨菲定律，我们知道事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。也就是说，在工作中，当面对困境时，如果我们认为自己不行，那么，到最后便很可能真的会不行。
著名社会心理学家阿尔伯特·班杜拉指出，自信心的多少直接关系到一个人自我效能感的强弱。自我效能感是指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测和判断。也就是说，在能力相等的情况下，越自信的人，其自我效能感便越强，而自我效能感越强的人，工作效率则越高，获得成功的可能性也就越大。
瑞士联合银行新加坡分行副主任维多利亚·利姆也曾工作于麦肯锡公司，尽管他已离开麦肯锡多年，但他仍然记得自己从第一个项目中便学到了如何让自己快速成长起来。
当时，利姆作为团队的一分子，主要任务是对客户端数据进行各种分析，以便团队更好地了解客户的动态。然而，由于客户数据不仅数量庞大，而且涉及多个部门和多种产品，再加上他并不擅长Excel软件，结果大部分计算工作都是人工完成的。因此，进度十分缓慢，而且一旦数据稍有变动，他便又要增加很多额外工作。对于利姆异常缓慢的进度，项目经理十分费解，并且很生气，几次公开表示对他的不满，而利姆也十分无奈，不知道如何才能达到领导的要求，整天无精打采的。
最后，还是一位同事发现了他用Excel所制作的糟糕表格，主动提出要教他使用Excel，克服了技术难关，并给予他鼓励，利姆慢慢有了信心，速度也逐渐快了起来。从那以后，他也开始明白一个道理：有不足并不可怕，关键是有战胜困难的能力。只要你愿意进步，并且能够得到或求得帮助，总是能够进步的，而这种进步不仅可以帮助个人的发展，也可以促进团队的成功。
完成这次项目过程中虽然遇到了困难，但利姆也建立了对自己的信心，让他相信自己可以做好项目管理工作，承担更多的工作责任。利姆后来成为领导后，还特别注意不打击员工自信心，虽然对工作严格要求，但会给予相应的时间和指导，帮助员工建立信心，克服困难。
信心确实是一种强大的力量，无论任何时候，如果我们都能坚定地把身心状态调整到最佳，保持最佳的自我效能感，那么事情发展顺利的可能性就会极大地提高。马克斯·兰茨伯格在麦肯锡英国分公司做咨询顾问授课的时候便曾专门强调：“confidence（信心）一词源自拉丁文，其本意为‘以坚定的信念’。”不管是在工作中，还是学习活动中，如果能够帮助员工树立成功的信心，就能充分调动员工的工作动机或学习动机，发挥员工的内驱力及自我能动性，从而实现既定目标。那么，如何让员工建立起对自己的信心呢？
麦肯锡人十分注重自信心的塑造与培养，在这方面有独到的心得体会。在麦肯锡，资深的咨询顾问们喜欢将信心比作“一座需要播种、滋养和除害的花园”。
麦肯锡咨询公司创始人马文·鲍尔指出：“良好的企业愿景和个人愿景对于员工信心的塑造起着至关重要的作用，即便仅仅只是让成功愿景的种子在内心发芽，我们也已经在信心构筑方面迈出了坚实的第一步。因此，我们必须学会创造并不时地回顾愿景，以此来构建并保持信心。”
曾任麦肯锡董事长兼总裁的李·沃尔顿直言：“世界上没有不需要空气和肥料、阳光和水分便能够肆意生长的花园，毫无疑问，自信心也是需要照料和浇灌的，每当我们在咨询活动中的成果被客户所接受，或者工作得到了同事和领导的正面反馈，那么，我们便会更加坚信，自己已经找到了获得成功的途径，而信心也会因此而更加充足起来。”
麦肯锡资深董事约翰·麦库默常常对他的属下说：“信心的花园很容易被贪婪的害虫搞得一片荒芜。这些蚕食自信心的害虫多种多样，有居心叵测者对你的贬低，也有过度的自我责难，等等，了解这些害虫并且去除它们，自信心才能得以永驻。”
除了以上方法外，麦肯锡人还提倡多动头脑、多运动，保持身体的健康，聆听动感活力的音乐，并且充分享受休闲的时光。如此，也能够为自信心的培养提供沃土。
我们看到，信心不是凭空产生的，需要我们有方法、有意识地进行培养。学习和工作也是如此，当我们对自己极度不自信时，做起事情来往往容易畏首畏尾，执行效率自然低下，而低下的效率又会导致我们更加不自信。如此一来，就形成恶性循环。
反之，如果我们拥有一个自信的好心态，相信自己目前所做的事情能带来预想的效果，做起来就会尽心尽力，往往就能把工作做好。就像萧伯纳所说的，唯有有着充足信心的人，才可以化渺小为伟大，化平庸为神奇。
工作中，执行到位是一件相当不容易的事，因为领导不仅注重结果，也注重过程，不仅注重事情本身，也注重你个人的综合表现。在限定时间内完成领导交付的任务是快速取得工作成果的重要途径，也是职业生活所必需的基本职业素质。
受公司性质的影响，麦肯锡公司针对服务客户的不同，会根据项目需要指派数名成员组成临时团队，因此，项目组成员始终处于变化调整中。而这种临时性团队由于缺乏稳定性，很容易造成工作进度不一的后果。
最初，这一问题对麦肯锡人的工作效率造成了不小的困扰，然而，善于解决问题的麦肯锡合伙人们很快便想出了解决的办法。与多变的组织相比，麦肯锡合伙人们更加重视明确个人任务的重要性，在为客户服务的核心导向下，鼓励团队成员最大化地发挥个人能力，力求在最短时间内取得最好效果。
曾长期担任麦肯锡资深董事的沃伦·卡农就号召他的团队成员在每个执行步骤开始前，为自己限定一个时间期限，并一定要在最终时间到来之前完成相应工作。以其自身为例，沃伦在每天工作之初便会将当天所需要完成的工作进行汇总统计，而后针对时间宽裕程度进行精心的分工限定，为自己的每一份任务作出一个确切的时间承诺，并自行在限定时间到来之时验收工作成果。
通过这一方法，沃伦很快便掌握了所有团队成员的进度情况，并会根据全局要求，局部调整团队成员的工作进度。而他的属下在其规范之下，也都养成了良好的工作习惯，即便是离开他的团队以后，依然能够严格要求自己，按时交付工作，都拥有极高的工作效率。
事实上，沃伦·卡农“以取得何种成果为轴心，在最短时间内取得最佳行动效果”的工作方式，对麦肯锡团队工作效率的整体提升有着十分重要的导向性。如今，承诺完成工作的时间、尽力履行自己的职责已经成为麦肯锡人一项不可或缺的工作技能。
心理学家发现，一个人一旦作出了承诺，或者公开表明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围内进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。著名心理学家多伊奇和他的团队以大学生为测试对象，通过实验证明，那些事先未曾公布自己看法和决定的被试有着更高的从众率，很容易改变自己的立场，而公开承诺过自己看法和决定的人则十分坚定，不容易被动摇和影响。
多伊奇和他的团队以大学生为被试做了一项关于承诺的力量的实验。实验开始前，他们让被试观看一段录像，录像播放完后，将被试分成了四个小组。
第一小组为无承诺组，即被试对该段录像的态度只有自己知道，实验中不需要将自己的看法做公开或私下的表露。
第二小组为弱私下承诺组，即要求被试将自己对录像的看法写在一张纸板上，纸板上的字是可以擦去的。
第三小组为强私下承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸上，不需要写下自己的名字，这张纸也不会被研究人员拿走，但必须要让他人看见。
第四小组为公开承诺组，要求被试除了将自己的看法写在一张纸上，还要在纸上写上自己的名字，并且写好之后这张纸会被收走。
实验中，由研究人员的实验助手充当假被试。假被试先会对所有的真被试发表自己对该录像的意见，而他们的意见都是一致的。之后，研究人员再请真被试们一一当众发表自己的看法。
因此，当我们接受一项任务却无法依靠自律来督促自己及时将其完成的时候，不妨试试利用承诺一致性原理，对领导和同事作出公开承诺，以促使自己在限定时间内完成任务。
1990年，一个默默无闻的小演员从加拿大来到美国的洛杉矶寻求出路。站在穆赫兰大道的尽头，俯视着山下灯火辉煌的洛杉矶，他开始反思自己二十几年来的人生经历，并认识到，自己之所以至今都无法进入梦寐以求的好莱坞，原因便是没有作出一个承诺，一个对自己的承诺。
于是，他掏出手中的支票本，给自己开了一张1 000万美元的空头支票，并在日期栏内郑重其事地写下了“1995年的感恩节”。随即，他扬起支票，对身边的朋友们说：“嘿，伙计，等着瞧吧，五年后的感恩节便是我兑现梦想的日子。”
以后的日子，他始终随身携带着那张支票，无论遇见的是困难还是挫折，他都从未被它们打倒。1995年尚未到来时，凭借《动物侦探》《面具》《傻和更傻》等喜剧大片的名气，他的片酬便已经达到了每部电影2 000万美元，那张支票早就可以兑换了。
这个人便是金·凯瑞——好莱坞喜剧天王！
写在支票上的日期，正是金·凯瑞为自己确定的时间底线，而正是这一写到纸面上、作出了承诺的日期，成为金·凯瑞前进的动力，并因此收获了巨大的成功。
实际上，目标承诺并非名人和名企的专利。对于任何企业中的普通员工而言，为自己设定一个完成工作的期限，并遵照承诺及时将工作做好，同样能够为自己赢得一流的效率和升职加薪的机会。
人都有一致性原则，也就是说，人往往都有一种几乎强迫性的愿望，希望自己的行为与已经做过的事情保持一致。因此，学习设计者们可以想办法要求学习者作出一个有意义的公开承诺，一旦学习者作出公开的承诺，外在的压力会驱使他们努力朝着目标去行动。