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在任何组织中，业绩和生存才是第一要务。那么，学习活动不再是为了学习而学习，只有当学习活动能为业绩作出更多贡献时，企业领导者才认为它是必不可少的。因此，组织的学习活动应与组织业务目标相联系，帮助企业实现业绩增长，在激烈的市场竞争中获得胜利。
在一些企业中，人们并不关心经营性的成果，只关心自己是否完成组织分配的任务，或达到某个由管理者界定的单一目标标准。在这里，目标仅仅被作为一种严格控制成员的手段，这便造成大部分员工对自身工作没有思考、没有创造力的局面出现，从而极大地影响到目标的最终实现。
实际上，任何目标的落实都有赖于管理者和组织成员保持与组织目标一致的方向，凝聚共同的愿景，积极主动地分解目标，并矢志于目标的完美实现。
然而，很多员工并不了解管理者希望自己达成什么样的目标，因而人们常常发现管理者期望的目标总是与员工认可的目标之间存在极大的差异，甚至往往无法如期实现。我们来看下面这则对话：
总经理：“好吧，我们来看看你上两个月的销售成果。你和我说会有显著改善，对吗？”
销售员：“是的。不过，我还以为要到本季度末才会评估工作成果的。但无论如何，我想我已经有了相当显著的改善。”
总经理：“是吗？你的总销售量好像提升了一些，但增长的部分多半来自小客户。”
销售员：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
总经理：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
销售员：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
总经理：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
销售员：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？”
为什么销售员和总经理会发生争执？问题的症结在于总经理没有给员工提出明确而具体的目标。而员工按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是管理者所期望的。
上述对话表明，总经理要求的是增加销售额，而销售员却致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类。双方真正的分歧并不在于工作业绩本身，而在于两者对目标的认识差异上。总经理未详细说明具体目标和实现目标的具体时间，导致员工并不清楚管理者的目标意图和实现方式。德鲁克指出，确保目标的清晰化是十分关键的。
在学习活动的设计上也是如此。尽管组织内负责设计学习活动的人员能够经常与高层管理者进行沟通与交流，能够清楚地理解组织业务和战略目标，但是学习活动的参与者不一定能理解组织目标。要想学习活动对业务有所贡献，就需要让组织成员清楚地理解组织业务和战略目标，才能基于组织业务和战略目标来设计最佳的学习解决方案。
摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为：员工是企业中最宝贵的资产，只有向他们提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的潜能，从而将其培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
为此，公司每年为培训工作投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少参加40小时与工作有关的学习。学习内容包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习，公司要求每个员工每年至少要学够规定的学时。
摩托罗拉大学是一所在摩托罗拉内部专门设班的、为公司内各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学从公司可持续发展的角度出发，为公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养体系，该体系包括培训需求分析、培训设计、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
摩托罗拉大学的培训工作跟公司的战略方案一致，与各事业部紧密结合，真正落实到各事业部，与组织业务相联系。这样，一方面能够得到公司的进一步支持，同时培训工作又有利于解决各事业部工作中遇到的问题，形成积极的反馈。
组织在设计学习活动时，要针对组织的战略目标和业务需求，培养出企业运营和管理需要的人才。也就是说，组织需要更加强调培训与企业战略和文化的一致性。
华为大学自成立以来，坚定地以基于业务和管理实践的需求为出发点进行运作，也就是说，公司需要什么样的人才，华为大学便确保自己能够满足公司的需求。华为大学基于业务和管理实践的需求培训人才同时也体现在课程的规划上。在进行课程设计时，华为大学注意课程与目标学员的适应性，使课程能够很好地被学员所接纳。
华为大学把自己比作“中国企业的黄埔军校”，学校于2005年正式注册成立，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从1个月到36个月不等，如图2-1是华为营销人员的培训流程。
华为对新员工的培训，真正结合其工作需求，在不同阶段进行针对性的学习管理。华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。除了为员工提供多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。
学习不仅要贯穿于组织的战略制定，还要落到每天的实际操作上，即有条不紊地将学习植入企业所有流程中，在企业流程下管理学习。一旦学习活动与企业业务实践结合起来，学习带来的变化将显而易见。
德勤公司是全球最大的专业服务企业，“坚持员工终身学习”是德勤公司构建人力资源战略的基础。
德勤公司为每个员工都制订了学习计划，它的“雄冠全球”模型清晰地显示了组织绩效期望与员工个人专业发展路径之间的强关系，并以此为基础，推演出了员工的行为测量指标。德勤公司电子化学习总监凯瑟琳·哈伦斯坦指出：“现在我们员工的学习更加契合业务目标，与业务密不可分，我们聚焦于有用的培训。”
图2-1 华为营销人员培训流程
在为员工制订学习计划时，德勤公司都会首先咨询业务部门的意见，以支持完成公司业务目标为原则，共同为员工设定学习方向，确定学习课程。这样一来，学习与实践就紧密地联系在一起了。
基于现有的流程体系，对接实际的工作场景和学习活动，既能够快速改善业务痛点，解决实际问题，也符合学员改善工作方法和提升绩效的需要。