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福特公司或苹果电脑公司这样的企业之所以能够迅速发展起来，成为当今家喻户晓的企业，就是因为领导者的个人愿景变成了公司各级员工真正的共同愿景，由此凝聚了数千人的能量，并且在背景极其多样的员工中创造了积极的认同感。对于学习型组织而言，共同愿景是激发组织成员学习兴趣的重要因素。
德鲁克的多产、智慧、洞察力很容易让人产生天生英才的感慨。然而，在伟大成就的背后隐藏着的是他超乎常人的努力、对事业的无比热情、对完美的不懈追求。德鲁克经常回忆起一件对他人生影响很大的事情。
我喜欢看歌剧。18岁的一天晚上，我到汉堡歌剧院看意大利著名作曲家威尔第的歌剧《福斯塔夫》，并且完全被它所折服。但后来，我惊奇地发现，这样一部充满热情、活力四射的歌剧竟然是威尔第在80岁时所创作的。当时别人问威尔第：“你是19世纪最重要的歌剧家，为什么在如此高龄还要继续从事创作，是不是对自己的要求太高了？”威尔第回答道：“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗的一生。完美永远躲着我，我当然有义务继续去追求它。”这件事对我影响很大。从此我下定决心，无论从事什么行业，无论到了什么年纪，一定要追求完美，决不放弃——即使“完美永远躲着我”。
当有人问德鲁克“您认为您哪一本书最好？”时，他总是微笑着回答：“下一本。”在60余年的职业生涯中，德鲁克总共出版了30本书，平均每两年就有一本书问世。德鲁克先生在94岁高龄的时候还完成了人生最后一部著作。德鲁克的高产验证了一个道理：一个再有天赋的人，也需要开发个人的愿景，也需要坚持对愿景的不懈追求。
事实上，很多企业都要求员工能够担当大任、有所作为，而员工自身也是有一定的期望的。但是，这种期望在实际执行中会因为一种固有的岗位观念而严重受阻，比如，“我只是个小职员，公司愿景不是我能参与的。”
麦肯锡内部流传着这样一句话：这世界上会有不成功的工作，但不会有失败的人，不管职位高低，我们总该做出超乎寻常的业绩。
许多在麦肯锡工作多年的人都有记笔记的好习惯，他们会把工作笔记整理好，为自己日后的工作提供可供参考的素材。而这部分人当中，又有一部分人将这些笔记进行系统化整理并出版发行，也就形成了市面上五花八门的关于麦肯锡工作方法的书籍。
一次，德国《图片报》的一位记者在采访《麦肯锡箴言》一书的作者赫伯特·亨茨勒的时候毫不避讳地问道：“先生，你之所以能够写出如此优秀的作品，应该是你那么多部下帮助的功劳吧？您在麦肯锡担任要职，所以媒体才愿意接近你并为你做宣传吧？”
赫伯特·亨茨勒微笑着说：“类似的问题，好像在日本也有人问过我麦肯锡的同事大前研一。我承认，在任何一个项目的进行中，我都无比地依赖我的属下们，但我书中的内容，确实都是我通过自己的眼睛和耳朵收集而来的。而且，我很自信地以为，我之所以能够吸引媒体，并非麦肯锡公司的功劳，而是依靠我的个人能力。”
赫伯特进一步解释道：“在麦肯锡公司，业绩好坏和职位高低是没有关系的，我做普通咨询顾问也好，项目负责人也好，还是麦肯锡欧洲区主席也好，职位和我的工作业绩并无关系。我刚刚加入麦肯锡时，也曾以新人的身份在一个普通的小项目中做出超越项目主管的业绩，只要你肯去做，职位并不是不可逾越的障碍。”
正如赫伯特·亨茨勒所言，我们需要立足于本职岗位，开发自己的愿景，并不断付出努力以体现自身价值。在组织中，如果员工没有自己的个人愿景，就只能被迫加入组织的愿景，一味地顺从，而不会自愿作出贡献。相反，大家都因为很强的个人志向而走到一起，就会产生强有力的协同效应。
稻盛和夫指出：“无论研发、公司管理，或者任何其他企业活动，活力都来自‘人’。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标……就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。”也就是说，只有组织中的每个人都追求不断地学习，才能打造出真正的学习型组织。
所谓“愿景”是企业领导者为其成员描述的一种极富吸引力的未来场景。但领导者必须明确的是，这种愿景并非凭空想象的，它必须基于一定的现实依据。此外，真正具有实际价值的愿景一般都是实际的，而非“理论化”的，当这种实际的愿景为行动计划奠定基础的时候，它才可以发挥作用。
事实上，世界知名企业之所以历经风雨依旧繁荣向上，其原因就在于这些企业内部具有一个共同的强大愿景在激励一代代的员工为之不断奋斗。
让我们看看那些世界级企业是如何描绘它们的愿景的。
微软公司——计算机进入家庭，每一张桌子上，使用微软的软件。
惠普公司——为人类的幸福和发展作出技术贡献。
海尔——创造世界级的全球化品牌。
迪士尼公司——让人们快乐。
在共同愿景的指引下，微软的员工都有一种使命感，每个人都了解公司对他们的期待——“在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有”。不管做任何决策，召开任何会议，开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全占有市场。
在微软，最常见的问题就是：“你如何做能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做可以做得更好？”于是，员工不断地在思考如何改进，想办法扩张市场。在争做市场第一名的愿景的指引下，微软由一个小小的软件作坊成长为世界顶级的软件生产商。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执着的追求时，它就成为企业凝聚力、动力和创造力的源泉。因此，以愿景激发员工的工作积极性是每位企业管理者义不容辞的责任。
一个成功的团队绝不仅仅是单纯一起工作的人群，而是由拥有互补的技能、清晰的共同愿景、一致的绩效目标的人组成的团体。对此，德鲁克曾套用贝弗里奇爵士的话说：“组织的目的是让平凡的人做不平凡的事。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现出超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，这是对组织的一大考验。”
由此而观，对于管理者，是否能够有效整合团队，让团队内部成员之间互相协作，这是考察管理者素质和能力的标准之一，也是管理者必备的基本功。那我们在建设组织的共同愿景时，也是如此。组织中的每个人都有自己的愿景，那么，个人愿景如何融合成组织的共同愿景呢？
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，建设共同愿景的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是高层管理者宣示的，或者来自组织的战略规划。但这并不是说，愿景就不能来自高层，愿景恰恰经常来自高层。但是高层管理者会把自己的个人愿景当成是组织的愿景，这样的愿景就不是真正的“共同愿景”。共同愿景是所有组织成员通过自由表达自己的梦想，聆听对方的梦想，在不断交流与分享中成长出来的副产品。
传统的组织采用命令、控制的方式要求员工加入和承诺共同愿景，对于这种组织的共同愿景，我们有理由担心其产生的能量是否可控、可引导。那么，怎样采用更自由、平等的方式呼吁更多的员工加入组织共同愿景呢？
彼得·圣吉指出呼吁组织成员加入共同愿景的方法如下。
（1）自己先加入。自己先加入的意思是在别人加入前你需要不断修正自己的愿景，不管是思想上的修正，还是文字上的修正。在邀请他人加入之前，让共同愿景尽可能地有吸引力。随后，自己先加入，也就是说，自己对其要有足够的热情，用自己的热情去感染周围的人。
（2）简明扼要。意思是说不要夸大共同愿景的利益，或者隐藏有可能出现的问题或是风险。一味地夸大其词，很可能让他人更加不信服。实事求是，把每个人当成理性、智慧的人，一起同甘共苦，不断修正，春风化雨。同时，对愿景的描述要尽量简单，让他人一眼就看得明白，不要弄些晦涩、难懂的词汇，加大理解的困难。
（3）给予选择的权利。任何人都希望有自主选择的权利，如果我们总是用一些利益试图去说服对方加入共同愿景，反而会影响他的积极性。所以，我们要留出足够的时间并营造安全氛围，让成员自由选择。
（4）用行动履行。除了语言和文字上的呼吁外，更重要的是用行动去履行。在没有看到的情况下，人们也许很难心动。但如果自己身体力行去坚持，别人可能会看到这样做的好处，觉得不再是天方夜谭，好像是可行的，慢慢也会跟你一样变得认真和热情，一起自觉地加入组织的共同愿景中，为它继续发光发热，实现组织的伟大愿景。
共同愿景为组织学习提供了目标和动力。人们只会承诺去做与自己切身相关的事情，而这时有效和创造性地学习才会发生。共同的愿景让人们能够审视自己的固有思维方式，促进他们放弃成见，接受新的思维方式并采取行动。
英国有句谚语：“好人的榜样是看得见的哲理。”榜样树立行为学习的典范，跟随者一言一行都要向它看齐，不能有任何的偏离。如果一个管理者能带头给员工树立好的榜样，带头执行，上行下效，整个团队都会往更好的方向发展。
20世纪，查理·斯瓦伯受聘于钢铁大王安德鲁·卡耐基的公司，担任该公司的总裁。任职后，他到辖区内的一家钢铁厂考察，发现这家钢铁厂产量下降，于是问厂长，为什么其他钢铁厂的产量都是逐渐上升的，而该厂的产量却不断下降。
厂长无奈地回答：“哎，我好话丑话都已经说尽了，甚至拿免职、延迟发工资和扣除奖金来吓唬工人，他们依旧懒懒散散，毫无改进，我是没有办法了。”
斯瓦伯听到厂长的这番言语愣了一下，但什么都没有表示。当时，刚好是白班和夜班的交替时间。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天你们炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”斯瓦伯在交接班的黑板上写下了：“12月1日，日班6吨。”然后，他默不作声地走了。
夜班的领班看到黑板上写的话感到非常奇怪，于是问白班的领班，白班的领班告诉他这是总裁今天亲自写的。第二天早上，斯瓦伯又来到工厂，看到黑板上多了一句话：“12月1日，夜班7.5吨。”白班领班看到后，知道自己输给了夜班，心里很不是滋味，动员白班全体员工努力工作，上班期间不允许干私活，不准离开岗位，结果炼了10吨钢。
接下来，白班和夜班展开了一场保质、增产、降低成本、减少浪费的劳动竞争，产量不断刷新。不久后，这家钢铁厂的产量跃居公司首位。
斯瓦伯仅仅在黑板上用粉笔写了简单的几个字，就提高了整个工厂中工人的士气。工人们忽然产生的士气是从哪儿来的呢？
这种士气来源于他人不一样的行为。当他人的行为被评定为好的行为时，那么，这种好的行为就会成为其他人的参考标准。其他人会调整自己的行为，尽量缩短与参考目标之间的距离，甚至想要超过参考目标。而这一系列的行为反应并不需要刻意指点，只需要通过观察就可以引发出来。这种现象，在心理学上称之为观察模仿学习。
心理学家班杜拉认为：“一个人通过观察他人的行为及其强化结果而习得某些新的反应，或使他已经具有的某些行为反应特征得到矫正。”这就是说，如果一个人的某种行为受到了奖励，那么其他人会不自觉地以他为榜样，模仿其受奖励的行为；相反，如果他的这个行为受到了惩罚，那么在惩罚的效力下，这样的行为很少被模仿。即便有类似的行为出现，也会因为看到榜样的行为受到了惩罚，而停止或者改变自己的行为。这便是观察学习的影响力量。
著名的巴津格尔机床生产联合企业总经理沙托伊夫，管理着一个几千人的企业。尽管他只有27岁，但他对管理好企业始终信心十足。
沙托伊夫认为，企业的发展和强大依靠企业全体员工的素质和向心力。要调动员工的积极性，自己首先要对工作充满热情，还有持续不断的努力。
清晨，当人们还在睡梦中时，他已经起床，接着巡视各厂区；深夜，万籁俱寂，他还在伏案工作。每天只睡5个小时，这已经成为他的生活习惯。
沙托伊夫在日常工作和管理中，能够严格遵守企业各项制度，以身作则，成为广大员工心目中的楷模。
在他的领导下，巴津格尔机床生产联合企业逐渐走向辉煌，产品一度出口到西欧等国家。沙托伊夫坚信“管理者自身的积极性会使一切‘动’起来”。
每个人在成长过程中，都会选择一个优秀的人作为自己的行为榜样，从榜样人物身上汲取力量。“榜样的力量是无穷的”，那这种力量是如何通过榜样而产生影响的呢？为了弄清在奖惩过程中，口头劝说与榜样行为这两者在影响他人方面，哪一个的影响力更大，班杜拉又进行了一个“滚木球实验”。
实验是在一群三到五年级的小学生中开展的。凡是参加“滚木球”游戏的学生，都可以得到一些现金兑换券作为奖励。
之后，班杜拉将这些参加游戏的小学生分成四个小组，并在每个小组中安插了一名实验助手。这些实验助手会按照班杜拉事先的安排，作为小组内的榜样引导出一些行为。
第一组被试的榜样是一位自私自利的人。这个榜样不断向被试宣传，要将好的东西留给自己，不必去救济他人。同时，也带头不将得到的现金兑换券捐出来。
第二组被试的榜样是一位好心肠的人。这个榜样向被试宣传的内容是，自己得了好东西，要与人分享并带头将得到的兑换券捐献出来。
第三组和第四组被试的榜样分别是两种言行不一的人。第三组的榜样嘴上说人人都应该为自己考虑，实际上却将兑换券放入了捐献箱。而第四组的榜样则是嘴上说要将得到的兑换券捐献出来，实际上却只说不做。
在四位不同榜样的影响下，哪组被试自愿捐出兑换券的数目最多呢？
班杜拉对实验结果进行统计后发现：第二组和第三组被试捐献的兑换券明显多于第一组和第四组。
班杜拉的这个实验清楚地表明：与口头劝说相比，实际做出的行为对他人更有示范影响。这就是我们常说的“言传不如身教”。
组织在开展学习活动的过程中，也要利用学习促进者的影响力，不断激发他们的能量，带动更多的人参与到学习活动中来。因此，在建立组织共同愿景后，组织需进一步激发学习促进者的能量，以此凝聚员工，促使他们更好地发挥主观能动性，为实现自己的人生价值而大显身手。当所有的人都为一个目标而努力时，其实就意味着所有人都处于一个共同体中。在这个共同体中，大家休戚相关，企业的荣誉就是员工的荣誉，企业的失败就是员工的失败；反之亦然。