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在知识经济时代，人才的作用越来越明显，企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何挖掘人才、建设企业人才体系，是每个企业都必须重视的问题。在目前市场竞争如此激烈的情况下，只有以企业战略作为指导，通过培训学习、体系创新等寻找人才建设的新方法，才能实现企业持续稳定发展。
想要实现业绩提升、企业持续稳定发展，除了加强培训学习、建立学习型组织之外，还需要明确学习管理的对象群体。从核心对象到普通大众，几乎所有的群体都需要不同形式的学习，如图2-1所示。
图2-1 学习管理的对象群体
学习管理工作者要为企业主航道业务培育和输送人才，让员工有足够的能力支撑公司文化和管理平台。因此，员工是企业学习管理的核心对象，无论是一线员工，还是中高级管理人员，都需要接受学习管理，只有这部分核心力量取得进步，企业才能取得进步与发展。
除了企业内部员工以外，特许经营商、合作伙伴、供应商、客户、大众等都是企业学习管理的对象群体。
自华为大学成立以来，其服务对象就不只是包括华为内部的员工和管理者，还包括客户和供应商的相关人员。作为行业的领导者，华为拥有巨大优势，这也意味着在产业链条中，华为承载着相当大的责任。因此，华为也一直致力于为产业链培养人才。
21世纪以来，华为与西班牙展开了一系列关于人才培养的合作。在过去10多年里，华为在西班牙已累计培训了20500人。
华为从2013年开始开展“未来种子”项目，西班牙的大学生可以利用华为提供的奖学金来到华为总部，参加新技术知识培训。到目前为止，已经有60多名西班牙大学生获得了奖学金，并得到培训的机会。
2014年，华为与马德里理工大学又开展了“引领LTE时代”项目，让62名研究生获得了参与项目的机会。华为还与西班牙国立远程教育大学合作，推出“云计算和大数据教授”培训计划，借助于该计划，已经有超过300名西班牙学生获得了培训。此外，华为还在西班牙开展了“智能巴士：教育未来一代”等多个项目。
华为在西班牙一系列的培训项目不仅仅是为华为和行业培养人才，创造就业机会，更是通过“通过教育创造机会”这样一个理念，展现了华为作为一家国际化的大企业担负社会责任的态度和决心。除此之外，华为还与行业内合作伙伴展开合作，共同培养ICT产业人才，以实现互利共赢。
2016年3月，华为企业业务中国区合作伙伴大会在成都举办。华为向参会者公布了华为针对合作伙伴的新举措。一是针对渠道政策“局部优化”，坚持“被集成”战略不动摇；二是成立合作伙伴大学，继续投入渠道建设，进一步提升合作伙伴的能力。这表明了华为企业业务中国区的雄心和目标——成为国内企业用户的首选合作伙伴，成为中国ICT市场的领导者，与合作伙伴实现互利共赢。
华为中国合作伙伴大学今后将成为华为面向合作伙伴培训、赋能的总接口部门。华为专门为该大学准备了充足的资源，包括师资、培训、课件开发等等。华为中国合作伙伴大学的成立，证明华为在培育合作伙伴能力、实现共赢方面不遗余力。因为合作伙伴能力提升了，华为在企业级市场才能走得更远，对用户和行业的理解才能更加深入。
虽然并不是所有组织都需要对这些对象群体进行培训，但是作为CLO必须要了解自己所管理的学习对象包括哪些，力求在效益最大化的情况下，为各类群体提供学习服务。
如果把企业比作一个“人”，那么培训则是企业的内脏系统，通过培训不断进行新陈代谢、更新发展。在这个不进步就意味着退步、被淘汰的社会，从企业发展战略的角度来看，培训将肩负起企业生死攸关的使命，如图2-2所示。
（1）通过培训，传播企业文化、增强企业凝聚力
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业前进发展的不竭动力，培训肩负着传播企业文化、增强企业凝聚力的使命。通过培训向员工传递企业价值观，并以此约束其行为，督促其学习，创造和谐、向上的工作氛围。同时，一致的价值观可以加深员工对企业的认同感，形成一致愿景，增强两者的凝聚力。
图2-2 企业发展中的培训使命
华为作为国内企业的学习标杆，特别重视文化和价值观的传承。所有刚进入华为的新员工都要接受长时间的入职培训，第一周培训的主要内容就是华为的企业文化和核心价值观。在新员工培训期间，华为会组织他们观看一些与企业文化相关的电影，例如观看《那山，那狗，那人》这部电影，电影讲述了一个山区邮递员的故事，影片所倡导的敬业精神，也正是华为追求的价值观。在新员工观看电影后，华为还要求他们写观后感等，这就是在传递企业文化。
（2）通过培训，增强企业竞争力
曾就职于麦肯锡公司和惠普公司的管理学专家吉姆·柯林斯曾这样描述培训和员工的作用，“任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场、不是技术、不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好员工。”
任正非创业时东拼西凑了2.1万元作为创业资本，到现在华为已经成为年营业收入超6000亿人民币的国际知名企业。就是因为华为从一创立就承认和重视知识资本的价值，吸引了一大批知识分子投身于华为的事业，通过文化融合使得这些追求个性化的知识型员工能抱团打天下。
创业伊始，任正非就主动到华中理工大学、清华等高校邀请老师带学生去华为参访并寻求技术合作，招揽人才，这就奠定了华为成长的人才基础。现在华为的高管团队大部分是1989—1995年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士毕业生。
企业的竞争归根结底是人的竞争，随着时代发展更是如此。知识和技术不断进步，员工也需要不断进行培训才能够掌握知识，驾驭技术，实现技术与需求的匹配。通过培训，不但能提高员工的执行能力，还可以加强其对企业战略方向的领悟能力，做出与企业方向一致的判断，增强企业竞争力。
（3）通过培训，提升员工工作积极性
通过培训，建立能有效提升员工工作积极性的晋升激励机制，让员工可以清晰看到自己发展的愿景，从而为其努力。瑞士信贷银行商学院院长齐格弗里德·亨利曾表示：“富有才干的员工期望得到为他们职业发展量身定做的支持，瑞士信贷银行通过完善和整合了全球流程和在线申请系统，让我们的管理者能够进入全球人才库，获得透明一致的继任者计划。”
员工培训不仅是一项人力资源上的投资，更是一种激励方式。当然这种激励方式不是立马见效的，需要长期坚持，需要员工在奋斗的过程中越来越接近看到的愿景。
（4）通过培训，建立学习型组织
建立学习型组织是企业发展的方向，通过管理创新，在变化万千的市场竞争中生存下来具有重要的战略意义。想要建立学习型组织，不仅要开展各种形式的培训，更重要的是在培训中激发员工活力、帮助员工养成自主学习的习惯。
莱芜钢铁集团是全国规模最大的粉末冶金生产基地，在进行企业内部培训时，莱钢集团不局限于一般意义上的集体学习，转而侧重对员工自身的完善、突出团队学习并讲究与实际工作的密切联系。于是在培训的基础上，慢慢形成了立体的学习网络，拓展员工学习途径，逐渐把莱钢企业办成了一所大学。
员工培训不仅是提升员工个人能力的重要途径，更重要的是在培训的过程中实现组织效益提升，这也是员工培训所肩负的使命。
企业追求持续化发展，根本在于持续创新，以适应不断变化的市场要求，而创新的根本在于人才队伍的建设。为了更好地为企业服务，人才队伍的建设需要基于企业战略开展。
在具体的实践中，华为以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察（如图2-3所示），为企业业务发展和战略目标的实现持续提供合格干部。
图2-3 华为后备人才与人力资源池
华为基于战略的后备人才队伍建设使得华为在业务不断壮大的同时，人才能力也能及时跟得上，确保业务健康有序地发展。企业必须从业务战略出发，把人才建设放在战略中的优先位置，通过制度、培训体系的完善，不断创新人才队伍建设。基于企业战略的人才队伍建设要求如图2-4所示。
图2-4 基于企业战略的人才队伍建设要求
（1）建立完善的人才制度保障体系
成熟的企业不再依靠人来治理，而是具有完善的制度体系，人才建设也是如此。在企业战略的基础之上，建立完善的人才制度保障体系是十分必要的。人才制度体系应包括人才的选拔、激励以及培养等方面，通过规范、合理以及完整的体系制度，保证人才得以挖掘、得以人尽其用。
中国建筑集团秉承着“以人为本、价值创造、关注个体、科学发展”的战略，广泛吸引海内外各类优秀人才，通过完善的人才制度保障体系，不断优化人才队伍，将其转化为持续不断的创造力。
（2）积极拓宽人才招聘渠道
招聘是吸纳人才最便捷也是使用范围最广的途径，然而随着市场竞争愈演愈烈，普通的人才招聘将不能满足人才所需，因此需要在现有基础之上，不断拓宽人才招聘渠道。对外可以通过专业化的人才招聘网站开展校园招聘、社会招聘，对内则进行内部竞聘、择优上岗。同时为了避免资源浪费，需要在纷繁复杂的选择中合理挑选最优的组合方式开展招聘。
马云和任正非都说过，企业不挑最好的人，只愿意挑选最适合的人。而什么样的人是最适合的，简单地讲可以分为三个方面：契合公司的企业文化，有强大的学习能力，可以胜任本职工作和岗位要求。
（3）建立完善的薪酬体系激励人才
要充分发挥人才的创造力，除了需要引进人才之外，还需要留住人才，而完善的薪酬体系则是留住人才的关键。完善的薪酬体系，一方面让人才的付出得到回报；另一方面使得人才发挥价值，既起到为公司创造利润的作用，又能够让人才对公司产生认同感。
薪酬体系不但包括物质奖励，还包括“优秀员工”“劳动模范”等精神表彰。除此之外，薪酬体系还应与公司的实际情况相符合，根据岗位、工作内容、工作年限等因素制定合适的激励体系。不同行业的激励制度也是不同的。
战略性薪酬制度是华为进行薪酬管理的新理念，其核心目的是保证企业的核心竞争力——人才。通过员工为公司做出的贡献定报酬，通过员工承担的工作责任定待遇，不吝啬每一分钱，鼓励员工充分发挥其工作能力。
将薪酬付出作为一种投资行为，一改传统企业中短期绩效的管理方式为长期绩效的管理方式，鼓励员工留守公司。同时，强调动态管理，积极创新改进薪酬体系方式。甚至通过在名牌大学设立奖学金等方式吸引人才。目前，华为企业已经形成90%以上大学学历的人才规模。
（4）通过培训加强人才能力培养
外部人才总归是有限的，而且人才争夺越来越激烈，如果单纯从外部挖掘人才将浪费巨大的人力财力，因此企业需要建立完备的培训系统，通过科学有效的培训，从公司内部挖掘人才。
在建立培训系统的过程中，需要从实际出发，结合企业的战略要求，不能盲目撒网。要有计划性、针对性地开展培训工作，让培训发挥效果。同时，这样做，在企业内部还可以形成竞争意识，促进员工不断进步。
雀巢作为一个不歧视性别、年龄、民族的公司，通过其博大的包容性，吸引了来自世界各地的人才。同时，雀巢也十分重视员工的培训，通过集体培训、个人培训等方式，支持员工进步。雀巢公司与洛桑大学一起成立了国际经济管理与发展学院，面向社会，为世界上许多大中型公司培养了一批优秀人才，而雀巢也通过此举在行业内赢得了口碑。
（5）创新人才制度体系，充分挖掘潜力
企业想要持续发展，人才建设就必须作为一项长期性工作进行。而一种人才制度保障体系并不是适应每一个时代的，需要不断更新，进行整体机制的创新，以适应市场的变化。
人才是企业的核心竞争力，是企业能否持续发展的关键。因此必须将企业战略与人才战略结合起来，通过完备的制度体系开展人才建设，充分挖掘潜力，实现企业的持续发展。