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随着学习型组织的慢慢发展，制度体系日益完善，企业大学在员工个人发展和企业发展中扮演着越来越重要的角色。而这就要求企业大学拥有一位兼具忠诚和经营意识，并能进行系统思考、做出正确战略决策的领导者，也就是首席学习官（CLO）。
正如首席财务官（CFO）需要对企业的财务资源负责一样，首席学习官需要站在组织战略的高度，综合管理企业的各种智力资源，传播企业文化、制定科学规划、开展有效培训。
企业大学仍在不断发展，首席学习官体系处于尚未完善阶段，各个企业大学的首席学习官也都各自为政，没有形成一个统一的工作范式，工作内容和主要职责也都存在些许差别。
首席学习官（CLO）是指那些战略理解能力、领导组织学习活动能力和资源整合能力突出，在组织学习发展过程中可以建立并优化组织学习发展体系，推动组织变革、前进以及业绩提升的高级管理人员。
综合整个发展趋势来看，首席学习官肩负着以下几项职责，如图1-13所示。
图1-13 首席学习官的主要职责
从工作内容上来看，企业大学的首席学习官既是领导者、企业战略伙伴，又是学习专家。在组织的学习发展过程中，作为领导组织学习活动的复合型高级管理人才，首席学习官需要做到以下几点。
（1） 统领组织战略方向： 一个有凝聚力、向心力的组织必定有一个共同的愿景，而这个理想化的学习目标将由首席学习官来制定。通过统领组织明确战略方向，提高学员的学习动力。
（2） 制订企业大学学习计划： 首席学习官作为企业大学的领导者，他的使命和职责决定了他必须从整个组织的战略角度出发系统思考，制定企业大学的学习计划，将企业大学的学习和企业发展联系起来，推动员工个人成长和企业前进发展。
（3） 管理企业智力资源： 制定学习计划之后，下一步就应该协调组织计划所需的各方面资源。主要包括三方面：一是图书、场地、器材等物质资源；二是授课讲师、授课助理等人力资源；三是来自客户等各方利益相关者支持的社会资源。只有具备了这三大资源，才能保障培训学习发挥最大功效。
（4） 组织开展培训项目： 除培训学习的前期准备之外，首席学习官还应负责领导学习，使其按计划进行。同时，要建立一个利于学习的环境，在学习过程中，要以身示范鼓励学员进行思想碰撞，课程结束后，还要对学习活动进行分析总结。
（5） 评估学习效果： 组织学习、开展学习、评估学习是一整套培训学习流程，首席学习官通过分析学员学习过程，开发建立一套操作性强的评价体系，以进行学习评估，并将成果和学员一起分享，便于查找不足，持续进步。
（6） 建立学习型组织： 建立学习型组织是企业培训的终极目标，通过建立学习型组织，在企业内部营造良好的学习氛围，调动员工主动学习、交流，并将所学知识进行应用。
2010年，侯鄂博士在研究首席学习官的任务与挑战时，对400多名CLO 进行了问卷调查，除了总结其主要职责之外，还发现了他们需面对的共同挑战。大致可以分为以下几个方面，如图1-14所示：
（1） 通过培训学习实现组织战略目标： 如何通过组织培训学习来实现组织的战略目标是CLO所要面对的最大挑战，其他所有挑战都是为它服务的。
图1-14 首席学习官面临的挑战
（2） 开展针对性培训，取得显著效果： 如何实现对员工进行针对性培训，从而使其能力、业绩得到显著提升，而不是进行简单的通用性培训，这是组织重点考虑的问题，也是CLO面临的一大挑战。
华为为了使新员工更快地了解华为文化、融入集体，为其准备了一整套关于职业技能提升与成长阶梯的流程化培养模式。和其他技术骨干、老员工的培养模式不同的是，培训过程推行导师制，从入职引导、主管沟通开始，到文化融入、知识技能提升、氛围营造、转正答辩、结果沟通等。通过这一系列完整而具体的新员工培养方式，使其更快融入华为公司。
（3） 有效评估培训效果： 培训是为了取得成效，这是组织管理者建立企业大学的目的之一，因此培训学习完之后如何有效评估培训效果是CLO需要重点关注的。
（4） 领导力的培训： IBM全球人才管理副总裁唐纳·赖利（Donna Riley）曾说过：“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题。”领导力适用于所有的领导和管理者，它反映了公司的战略要求以及岗位的管理要求，用于对所有管理者的测评和发展。
从20世纪90年代至今，IBM遭遇了两次重大转型，但都取得了巨大成功。一个大型企业经历了两次方向性的变革仍取得成功，这与IBM组织领导力和领导人才的培训密不可分。
1993年，IBM从一个硬件制造公司转型至咨询顾问公司。在领导力上体现为由个人英雄主义转型为团队领导力，由监控结果变为激励过程，由关注内部流程变为关注外部市场。2003年，IBM实现了第二次转型，从顾问咨询公司变为解决方案即时提供商，推出了“随需应变”的战略，管理层也相应地重新定义了这一战略目标下的领导力行为。
（5） 创新型培训： 在培训学习中，CLO除了开展传统性培训之外，更重要的是开发更多创新型培训，使得组织员工能更有效地获得知识、提升能力。传统的培训教学方式下，学员的获取能力差，这很大程度上是教学方式造成的。因此，CLO应学会创新教学方式，使得员工可以真正学到知识，并将所学应用到实践中，其中大致有以下几个方面需要注意，如表1-7所示。
表1-7 创新教学方式的表现
综合来看，首席学习官身为企业大学的领导者，需带领企业大学前进，为企业打造学习氛围，建立学习型组织。但与此同时，首席学习官也面临着诸多挑战，需要不断沉淀、创新，才能完成此项任务。
培训的目的是更好地为个人发展、企业发展服务，而只有让组织学习和业务同步发展，才能推动项目所需的商业措施，才可以实现企业的战略目标。
例如，在一次组织学习过程中，如果CLO实施了一项特殊程序，这个行为是CLO认为应该这样做的，而不是从企业的战略目标出发，没有将学习和业务联系起来，就会导致学习和业务出现偏差，产生与企业战略目标的不一致。
如何才能做到让组织学习和业务同步发展呢？身为首席学习官需要具备扎实的业务能力和对商业挑战的理解力，具体表现如图1-15所示。
（1）明确企业的战略目标
明确企业的战略目标是CLO的第一要务，所有的组织学习都需要围绕企业的战略目标来进行。
图1-15 将学习项目与业务结合的关键点
Old Mutual是欧洲一家大型保险和金融服务公司，其首席学习官在制订培训学习计划时，首先要充分了解公司人力资源战略和部门单元战略。在此基础上，制订增强个人、部门、企业实力和胜任力的学习计划，最终形成了一套完整的企业学习框架和部门学习框架，企业范围内的学习问题和部门中的业务问题都得到了解决。
（2）充分了解企业的内外部环境
每一个行业都会面临各种各样的挑战，身为CLO必须对这些行业挑战了如指掌，同时需要了解组织内部存在哪些问题，企业面临哪些挑战，组织如何做才能适应市场需求等诸如此类的问题。
（3）综合评估需求
为了最大限度地让组织学习和业务同步发展，CLO在制定学习计划时需要综合各方面评估需求，以达到学习和发展的平衡。综合评估需求是一项复杂的工作，需要遵循以下步骤，如图1-16所示。
图1-16 综合评估需求步骤
在制订学习计划时，首先要明确企业的战略目标，一切学习活动都要围绕战略目标进行；其次要充分了解组织内外部环境，知己知彼百战不殆；最后要综合评估需求。只有做到了这几点，才能尽可能让组织学习和业务同步发展。