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企业能否创造价值，关键在于员工能否创造价值。而员工能否创造价值，关键在于企业是否为其提供了合适的组织学习平台。只有在适当的组织管理下进行组织学习，并将所学知识转化为工作行为，才能实现企业和员工的双赢。
在目前的组织个体学习过程中，由于缺乏高层管理者的支持，加上学习参与者对学习结果不负责任，把正式学习仅仅当作一次性活动，导致学习动力不强、学习效果不显著，渐渐使得个体学习变成一种任务，而不是自发性的自我提高行为，最终出现效率低下的现状。
同时，学习参与者“我就是我的职位”的思想根深蒂固，甚至对与职位相关联的部分都漠不关心，只关注当下的有效性，缺乏长远规划，对培训更加丧失信心。面对这种情况，需要从两方面抓起。一方面改变员工对培训的认识，另一方面改善学习环境。
任正非认为能够通过自我培训帮助自己成长，实现自己在企业的更大价值的员工，值得公司给出更好的待遇，反之，不能够通过学习跟上企业节奏的员工就会被淘汰，他说：“你想提高待遇，你就得多学习，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能被淘汰，而培训是公司提供给你的一个提升机会。”
1998年，胡卓义（化名）应届毕业加入了华为工作，本想做硬件开发的他，却被安排去做互联技术，因为与自己所想相距太远，没过几天他就向研发部申请换岗，但因为种种原因没能换成，导致他很长一段时间都心情苦闷，感觉做自己不喜欢做的事情非常煎熬。他的上级见他失去了工作的热情，了解了他的诉求，给他做心理疏导，告诉他互联技术是硬件开发在物理层的二次开发，实际上是国际上非常先进的技术，也许是因为华为在这方面刚起步，让他觉得从事这项工作没有太大的价值，但要目光长远，看到未来的发展，并强调不管在哪个岗位、哪个部门、做的是什么工作都要对自己的职业生涯负责。
胡卓义经过主管的提点打开了心结，并惊觉自己如果早早放弃了努力，就等于放弃了自己在华为的发展，于是他开始努力学习业务知识，热情投入每一天的工作之中。由于他的突出表现，第二年他就被派往美国做了一个多月的开发工作，在国外的环境中他发现这项技术大有潜力，这也让他更加热爱自己从事的工作。
在胡卓义的努力下，他开始学习更多领域的知识和技术，并先后在基础业务部、中央硬件部、中央研究部等部门工作过一段时间，当他也成为一名干部后，面对心思各异的下属，他一次又一次地强调：“很多机会是需要自己去主动努力争取的。如果你做了，你可能会失败，但如果你不做，就一定会失败。”
2008年7月，胡卓义已经成为中研北研分部部长，这为他的事业又添上了辉煌的一笔。
事实上，华为给员工提供了很多学习的机会，比如上面的胡卓义就有了海外工作的学习机会，而在华为内部，也常常有培训和学习交流平台，甚至有收费学习的“华为大学”，这些无时无刻不提醒着华为员工自主学习，抓住机会实现自我成长。只有重视培训、重视自主学习，才能在众多人才中脱颖而出。
同时，在组织学习的过程中，员工对待培训学习的态度还受到应用新的学习内容能力的影响，主要包括四个方面，如图1-9所示。
另外，还要注意改善学习中对个体产生负面影响的环境因素。环境因素主要包括上层领导、同事下属以及奖励系统。
其中，上层领导对组织学习的影响主要体现在其对学习的关心和支持力度方面；同事下属的影响体现在个体发生学习变化时，对其的反应状态；奖励系统主要指的是学以致用后是否得到该得到的奖励。
图1-9 影响应用新学习内容的四个因素
只有从改变员工对培训的认识和改善学习环境两方面入手，才能逐渐改善目前组织中个体学习状态不佳的局面。
组织是一个商业联盟，需要从经营的角度考虑学习效果，如果每个个体都取得了进步，但没能转化出结果，那么对组织来说，这场学习仍旧是失败的。因此，组织对学习的转化需求是极为强烈的。
转化结果则是由学习内容和转化内容相乘得来的，简单来说就是：
学习×转化=结果
从这个公式中可以看出，影响转化结果的因素有两部分，除了个体的学习内容也就是学习能力之外，转化能力也是影响结果的一个重要因素。在学习过程中，即使学习量是10，如果转化量是0，那么最后相乘的结果依然是0。
在实际的组织学习过程中，很多企业仍把重点放在学习内容上，而忽略了转化内容。他们认为只要把学习内容做得足够深刻、足够有吸引力，那么就可以达到理想的效果。一旦学习效果不显著，则是学习内容上出了问题，完全联系不到转化的过程。
在学习能力和转化结果上，任正非强调，不论一个人掌握了多少知识、能力有多大，如果他对公司没有贡献，那么就没有任何意义。任正非做了一个形象的比喻：一个人有一肚子墨水，但不产生绩效，就如同茶壶里的饺子，倒不出来也是不被承认的。
如表1-4所示，在组织学习的过程中，应着重关注组织学习的操作、绩效考核的管理和运营以及人才的管理部分。如有必要，应重新调整学习中的资源配置，改善学习转化。
表1-4 需要继续扩展的模块
在关于学习内容和转化结果的关系中，咨询师和畅销书作者约翰·伊佐这样解释道，“学习就像是撑着雪橇从山顶上滑下来，第一次会开辟出新的轨道。但第二次滑行则会沿着第一次的轨道，后面的滑行只会使第一次的轨道越来越深。”如果这几次滑行没能让你学会滑雪，那么接下来，你只会不断重复之前的动作，学习内容没有进行结果转化，那么再多的学习体验也没有用。
培训之前，学习管理工作者可以通过打造学习品牌、动员管理者参与、提供有效的课前作业来提高学习者的热情和参与度；培训之后，学习管理工作者应与人力资源部合作，改进传统的绩效考核方式，实行促进学习转化的新型绩效方式，如表1-5所示。
表1-5 绩效考核方式改进前后的差别
无论是组织学习的参与者还是管理者，都需要在学前和学后提供充足的支持和准备，并不断改善绩效考核方式，使其与学习活动紧密相连，只有这样，才能最大化地提高组织学习的转化率。
在组织学习的过程中，之所以会出现个体学习效率低下、结果转化率不高的情况，与学习管理分不开。组织学习管理的问题主要出现在哪里？经过管理界50多年的讨论，总结了四方面的原因，如图1-10所示。
（1）教育学习的协同管理不到位
在组织学习的过程中，因为对培训的认知不够到位，管理部门认为培训是培训部门的责任，和业务部门无关，这种推卸责任的行为使得组织管理的责任变得不明确。
吉姆·特琳卡曾经说过：“通常情况下，业务部门经理都认识到培训或学习很重要。但是，他们却说：‘是的，培训很重要。但是你看，我非常忙，我只能将这个工作交给培训部门来做。这是他们的工作，不是我的。’”
实际上，培训应该是业务部门和培训部门的共同责任。两者就像平衡木两端的玩家，任何一方缺失，这个平衡木便转不起来。只有双方互相合作、共同努力，才能解决好管理问题，才能在培训中取得成效。
图1-10 组织学习管理问题
在华为公司的培训职责分工中，由人力资源部确定人才培养的总体规划和方向，建立和完善并推行有利于员工成长的职业发展路径。以华为大学为依托，对员工进行公司知识、企业文化、管理技能和工作技能等能力的培训。同时加强与业务部门的联系，专业性较强的学习部分由各个部门自行负责，根据自身的发展需要，开展相应的针对性培训。华为大学、人才发展部和片区培训部的关系如图1-11所示。
在这样的情况下，身为学习管理工作者需要在组织内部建立良好的转化氛围，将不利于学员知识转化为工作的因素规避掉。其中，学员的直属上司对学员的影响力巨大，可以直接破坏学员的努力结果。优秀的学习管理工作者总是不断努力，让公司的管理者接受培训，相信培训的力量。除此之外，组织环境、同事的态度等都是影响学员学习的重要因素。
（2）学习内容与行为练习脱节
在培训学习的过程中，会有无数障碍阻止学习与工作实际相结合，而不联系实际，学习则没有任何意义。因此在学习时，必须有匹配学习迁移的工作场景。同时学员需要认识到学习新技能是一个持续的过程，学习活动要有耐性，像健身一样长期坚持才有效果。如何才能做到将学习内容与行为练习紧密连接？简单来说，需要做到以下几点，如图1-12所示。
图1-11 华为公司的培训职责分工
图1-12 加强学习与行为的联系
·内容实用： 在进行组织学习的过程中，学习管理工作者的主要工作就是从学员的实际情况出发，联系组织的战略目标，确保学员所学内容可以与实际工作联系起来。
·数量适度： 开展培训学习的过程中要避免一次性加入过多新知识和新内容，以免学员没有足够的时间和能力来消化所学知识，甚至打击其学习的积极性。
·形式丰富： 讲师授课时应注意形式的丰富性，多利用适当的案例和故事，将学员的学习和工作穿插连接起来，充分发挥案例教学的优越性。
·追踪评价： 追踪评价是整个培训学习过程中必不可少的一环，学习管理工作者应该建立合适的学后评价体系，在了解学员学习状态的同时，实现自身的发展和进步。
（3）学习发展体系设计不完善
因为组织学习发展时间较短，所以在学习体系上不够完善。随着学习发展体系自身优越性的展现（如表1-6所示）和学习转化率的提高，这一系统问题将逐渐得到改善。
表1-6 学习发展体系与传统培训相比的优越性
（4）绩效管理支持力度不够
管理者对组织学习管理有至关重要的影响，他们控制着学习资源。管理者的态度将决定学习能否进行，以及能否有结果。
美国运通公司的创始人之一亨利·威尔士曾经说过：“直系领导可以决定任何培训项目的成效。”因为管理者是员工待遇的发放者，所以管理者的态度就是员工努力的指示灯，如果管理者对学习培训表示重视，那么员工则会花成倍的努力汗水在组织学习当中。
同时，绩效支持体系也是促进学员开展学习的一大因素。无论是精神层面还是物质层面，让学员可以在第一时间体验到成功感是极为重要的，反之，学员可能很快就放弃。因此缺少激励措施和相应的鼓励手段，也不会有好的转化。