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学习型组织是指组织内的每个人都有强烈的学习意愿和能力，并且可以在学习、合作的过程中不断激发灵感，使得组织可以由此取得进步和成长。自从彼得·圣吉将“学习型组织”系统化、概念化之后，各个企业争相建立学习型组织。试图通过打造学习型组织，拥有比竞争对手更强的学习力，以适应千变万化的时代潮流，那么如何才能建设学习型组织呢？
彼得·圣吉在提出学习型组织概念的同时，还提出了五项修炼，以帮助企业更好地进行组织学习，建设学习型组织。然而在经过十几年的实践与摸索后，人们认识到，学习是一个组织内外各层次个体学习相互作用的复杂过程，仅有五项修炼不足以保证完成学习型组织的建设，还需要综合运用各种技术，系统地管理组织知识。如果没有这些大视野和全局观，企业在创建学习型组织的实践中只会困难重重、四处碰壁。
美国乔治·华盛顿大学的人力资源教授迈克尔·马奎特在全球化、国际人力资源管理等方面享有盛誉，他在研究全球100多家顶级学习型组织，分析无数学习型组织相关学术研究之后，在1997年与美国培训发展协会（ASTD）合作出版的《创建学习型组织五要素》中提出了“学习型组织系统”模型，为企业提供了使学习型组织从理想变为现实的详细步骤。
“学习型组织系统”模型是一个理解和构建学习型组织的综合模型。在该模型中，包括五个子系统，即学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统和技术子系统，它们动态关联、彼此互补，并相互支撑、共同聚力，促进组织学习的发生和发展。这五个子系统也被称为学习型组织的管理五要素。如图1-6所示。
图1-6 学习型组织的管理五要素
（1）学习子系统
学习子系统是学习型组织的核心要素，审视了学习的层次、类型与技能（即彼得·圣吉的五项修炼），尤其是对行为学习法进行了详细论述。按学习层次划分，包括个人学习、团队学习和组织学习三个互不相同却又互相关联的层次。按学习类型划分，包括适应型学习、预见型学习和行为型学习三种。虽然每一种都有差别，但三者之间也经常相互交叠、互为补充。如表1-1所示。
表1-1 学习子系统内容划分
推动组织学习并使之最大化，需要具备五种关键学习技能：系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和深度会谈。
（2）组织子系统
组织本身包含了各种要素和过程，它也是学习型组织的一个子系统。这个子系统包含四个关键要素：愿景、文化、战略和结构。如表1-2所示。
表1-2 组织子系统四要素
（3）人员子系统
学习型组织中人员子系统包括管理者和领导者、员工、客户、业务伙伴和联盟者、供应商和经销商、周边社区等。每一个群体对于学习型组织来说都很有价值，必须充分地予以授权，并促使其学习。他们之间的关系如表1-3所示。
表1-3 人员子系统参与者价值体现
（4）知识子系统
学习型组织的知识子系统是对组织获取和产生的知识进行管理。它包括知识的获取、创造、储存、分析和数据发掘、传递和分发、应用和确认。这几个要素是持续的和相互关联的，而不是顺序的、相互独立的。
（5）技术子系统
技术子系统由支持学习和信息访问与交换的支持性技术网络及信息工具所组成。它不仅包括技术过程、系统、协作的架构、训练、协作和其他的知识技能，还包括电子工具和先进的学习手段，如仿真技术、计算机会议等。所有这些技术集成起来，可以创造知识的“高速公路”。技术子系统可以划分为两个主要的构成要素：管理知识和促进学习。
五大管理要素构建的学习型组织模型被当前全球管理学界和企业界认为是开发学习型组织的最有效模式之一，其最主要的价值不仅仅在于所倡导的把学习作为生存和发展手段的理念，更在于为创建学习型组织提供了一幅现实的、可追寻的“全景图”。
在学习型组织的管理要素中，学习子系统是五项要素中最核心的部分。而组织学习也有其发展规律，在不同的发展阶段，有不一样的理论支撑。如图1-7所示。
图1-7 组织学习的不同发展阶段
（1）培训与发展（T＆D）阶段
1978年，“培训与发展的角色和能力模型”理论对组织学习下的定义为“诊断和改正组织错误”。在这一时段里，组织学习的核心只是培训活动，特点表现为通过培训为个人提供其完成工作所需要的知识、技能和态度，培训改变的仅仅只是个人。
这一阶段也被称为单循环学习阶段，即通过个体培训，将组织所需的知识、技能或规则植入组织，同时不改变组织现有形态特征的学习活动。
（2）人力资源发展（HRD）阶段
1989年，“人力资源开发与实务”理论提出，认为组织学习应该是对培训、组织发展和职业生涯发展的整合运用，通过改变现在和未来的行为，改变个人，也改变工作环境。
HRD阶段的组织学习相对于T＆D阶段是高层次的学习，又被称为双循环学习，除了发现并改正组织错误外，还可以对组织现有的规范、流程、政策以及目标提出异议和修正。
（3）员工绩效提升（HPI）阶段
1996年，“ASTD员工绩效提升模型”理论产生，工作绩效成为这一理论的重点。这一阶段组织学习最核心的问题是识别员工绩效问题的根源，并且找到消除根源的解决办法或干预措施，以提高员工的工作绩效。在HPI阶段，组织学习的关注重点为学习后的评估效果及学习转换，而非学习活动本身，通过某些方式取得理想的效果，比如心理干预等，而不仅仅只采用学习活动。
（4）学习绩效（WLP）阶段
1999年，“ASTD员工绩效提升模型”的升级版——“职场学习与绩效”理论提出，第一次把职场学习与工作绩效紧密联合，借助HPI赋予HRD新内涵，强调把职场学习作为组织环境下提升工作绩效的工具。在这一阶段，组织学习不再仅限于培训活动，与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用的。
（5）WL阶段
WL，即Workplace Learner，这是组织学习在新时代新背景下兴起的新阶段。在这一阶段，职场学习者关注的是通过学习，而不是通过培训来改变个人和组织，学习只是实现绩效提升的一种手段。这一转变意味着对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新定位。
在这个阶段，职场学习者致力于挖掘员工学习的动力，使其成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人成为主动学习的人，从而打造组织的学习氛围，推动学习型组织的形成。
在经济全球化的今天，组织学习成为企业生存发展的重要法门，那么企业如何才能对组织学习进行科学、有效的管理呢？一系列实践证明，企业大学成为企业发展的关键战略。在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段。
1956年，GE（美国通用电气）成立了世界第一所企业大学。最初GE企业大学只承担企业培训的职能。随着企业大学在推动企业发展中的作用越来越明显，20世纪80年代之后，GE企业大学开始逐渐成为GE推动企业变革的中心。
企业大学在企业中的地位及作用并不是一成不变的，随着企业和企业大学的发展，企业大学在企业中扮演的角色会发生变化，发挥的作用也越来越重要。企业大学在企业各个时期的作用，如图1-8所示。
图1-8 企业大学发展阶段
（1）企业初创期——培训是福利
企业初创期，培训是作为员工福利而存在的。在此阶段，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，管理上人治色彩浓厚，多属经验管理，不可能设立专门的教育培训部门，一般由人事部门兼管。而且此时企业的战略是求得生存与发展，通常还没有足够多的资源用于培训。
因此，在管理者的理念里，此时的培训投入是成本、是给员工的福利，而培训部门也仅仅只是培训动作的实施者，并不关注员工能力提升的重要性，也不看重培训对企业的作用。此时培训的基本原则是将有限的资源发挥最大效用，即在培训项目和内容选择上做到贵、精而不在多，并且一定要达到快速学习、立竿见影的目的。
（2）企业快速增长期——用培训提升个体能力
在企业发展成熟期，企业的组织形态走向正规化，机构相对完善，规章制度不断建立和健全，企业也开始注意自己的形象，企业文化开始形成。此时，企业已经具备设立专门的培训部门的能力，可以开展系统的、有组织的专业培训。
在企业发展的过程中，管理者会看到员工能力提升对企业发展的重要性，意识到人力是企业发展的资源，重视员工能力提升对创造价值的作用。此时的培训部门，是培训体系的组织者、培训计划的实施者、培训结果的简单评估者，主要工作在于组建起企业的培训体系，能够按照员工需求组织培训。但由于经验的欠缺及资源的不足，尚不能建立起强大的内训体系，需要大量使用外部资源进行培训。
（3）企业发展成熟至卓越期——企业大学是企业发展的引擎
随着企业发展进入成熟期，培训部门所担负的责任越来越重要，此时应该成立企业大学，由企业大学对企业的组织学习进行管理，承担战略落地、文化转型、塑造企业形象、知识管理等责任。
企业发展到特定的阶段，对企业人才战略发展和培训的要求就不同了，企业大学自然而然就迈上一个又一个新台阶。如果把一个企业比作一辆汽车，那么企业大学就是这辆汽车的灌能引擎，它将任何形式的能量转化为“机械能”，驱动企业前进。
作为中国最大的商业银行，中国工商银行近年来的显著业绩与其20多年来长期坚持的“人才兴行，教育为本”发展战略密不可分。该战略不仅让工商银行有了自己的学习品牌，还不知不觉成为我国金融系统的“黄埔军校”。
全员参加培训，每年200万人次的培训规模，8天左右的人均培训时长……如此广的培训覆盖面、如此高的培训强度，不仅在国内金融同业的企业培训工作中首屈一指，就是放眼国内企业界也是遥遥领先。它就是中国工商银行达到的培训高度。
在企业大学看来，人力资源是企业的资本，企业需要通过组织学习提升企业绩效。在此过程中，企业大学既是企业能力体系的组织者、能力问题的分析者、解决方案的策划者，又是课程开发的设计者、强有力的实施者和多角度的评估者，更是变革与创新的推动者。
众多企业高层的参与，让企业大学成为企业战略创新的策源地，从而为每个岗位提供契合企业发展战略的学习活动，挖掘并扩散企业的隐性知识，形成共同愿景、共同基因和行为方式，将个体能力整合为组织体系能力，为组织培养学习能力，将企业打造成真正的学习型组织。