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进入21世纪以来，经济和科技飞速发展，工作环境发生了巨大变化，企业间的竞争形势也愈演愈烈。在这种环境下，一方面，20世纪盛极一时但形式简单的传统组织难以适应时代变迁；另一方面，通过系统学习和交流互动，更具活力和生命力的学习型组织逐渐发展起来。而在与传统组织的交锋中，学习型组织显示出必然成功的势头。
德胜公司是一家倡导诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的洋楼建筑公司，从成立至今短短20年间，在洋楼标准化、程序化和精细化制作方面形成了一整套完整的体系，而《德胜员工守则》也成为企业管理界的畅销书，在中国企业界形成了一个独特的文化现象，即德胜现象。其中最卓越的贡献在于第一个提出了有效教育的理念。德胜公司通过打造学习型组织，立志把每一个农民工或者农家子弟培育成专业化的木结构产业工人，这种学习教育模式在企业内部取得了卓越成效。
正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说的：“组织个体的提高，是组织发展的中心环节，不管这个组织是企业还是政府部门，建立学习型组织都是提高业绩、实现发展的唯一途径。”
近十年来，学习型组织受到越来越多的重视，俨然已经成为中外企业管理界内部最热门的话题之一，除此之外还受到学术界的热捧。其实，学术界关于学习型组织的研究已有一段时间。从整个研究历程来看，大致可以分为下面三个阶段，具体如图1-1所示。
图1-1 学习型组织发展阶段及特点
（1）酝酿期
19世纪末到20世纪60年代，西方资本主义经济发展到了一个全新阶段。在这一时期，学习开始出现，但仅发生在企业内部，而且主体是企业管理者，他们的学习大都直接或间接地来自心理学或者行为学的研究，目的是通过对工人在生产中的行为及其产生的原因进行分析研究，以调节企业中的人际关系，提高生产效率。这一时期被人们称为学习型组织的酝酿期。
20世纪20年代后期，美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥等人在美国西方电气公司的霍桑厂进行了一系列试验，即有名的“霍桑试验”。在试验中，梅奥教授通过改变工人的工作条件，比如改变照明、增加休息次数、减少工作时间、供应茶点等一系列物质条件的变化，希望找到提高工人劳动效率的具体途径。
试验结果表明，改变工作的物质条件对劳动效率没有多大影响。然而却意外发现，如果改善工人与管理者之间的关系，创造友好和谐的群体环境，使工人心情舒畅地工作，则可以大幅度提高工作的劳动效率。
通过霍桑试验，梅奥等人认识到，工人们的生产效率除了受到生理、物质方面因素的影响外，还受到社会环境、心理方面等因素的影响，从而改变了以往企业管理者只重视物质条件的思想误区。
（2）萌芽期
20世纪60—80年代，新产品、新工艺、新材料大量涌现，产品的寿命周期急剧缩短，企业间的竞争愈演愈烈。为了适应复杂多变的市场环境，这一时期的研究重点从早期重视组织中的个人学习转移到组织中个人学习与组织学习的连接上来。同时组织学习开始受到理论界的重视。1965年，美国麻省理工学院佛瑞斯特教授在《企业的新设计》中提出了学习型组织的概念。
学习型组织最初的构想是由美国麻省理工学院佛瑞斯特教授提出的，1956年，佛瑞斯特在研究通用电气公司的存货问题时有了意外的发现，从此便致力于研究企业内部的发展规律。
1965年，他发表了论文《企业的新设计》，运用系统动力学原理，具体地构想出了未来企业组织的理想形态：领导者和劳动者逐渐由从属关系向工作伙伴关系转变，不断学习、不断重新调整结构关系，这就是关于学习型组织的最初构想。
然而这一时期的学习更多的是一种被动学习、适应性学习，与真正的学习型组织所要求的主动学习、创新性学习还有一定的距离，所以被看成是学习型组织的萌芽期。
（3）发展期
1983年，美国加州大学保罗·罗默教授首次提出“新经济增长”理论，认为知识是推动生产的重要因素。1990年，麻省理工学院彼得·圣吉在《第五项修炼》中对学习型组织进行了详细的阐述，认为学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。
20世纪90年代初，一些企业开始成为学习型组织，如美国的杜邦、英特尔、联邦快递，欧洲的诺基亚、西门子，以及亚洲的三星和新加坡航空等，这些公司看到了学习型组织对企业发展的重要推动力。而学习型组织的建立，也确实让这些公司跑到了同行业者的前面。
学习型理论的提出激起了人们的研究热潮，此后，不仅有大批学者陆续加入对学习型组织的研究中，更有一些企业管理者开始大胆尝试，并取得了良好效果。理论与实践的互相影响，使其不断发展完善，为经济全球化下的企业发展提供了不少帮助。
2015年，整个美国公司在学习项目上的投入接近2000亿美元，这甚至高出世界上150个国家的年GDP。其中，谷歌、沃尔玛、亚马逊等在学习型组织的建设中都投入了巨大的人力财力，并取得了卓越的成效。
学习型组织的建设必须与企业发展紧密结合在一起，将企业的经营哲学、企业文化灌输到组织学习中，通过不断融合，将两者形成紧密的共同体，这样才可以使学习更好地为组织服务。
在创立京瓷公司前，稻盛和夫曾在松峰工业公司工作。当时，这家公司连年亏损，连工资都不能及时支付。而企业与工会也总是纷争不断，工人时不时就会来一场罢工。稻盛和夫所在的办公室主要负责开发新型陶瓷材料的任务，由于公司缺乏必要的研究设备，要想创造出出色的研究成果，工作者应该抱有一种什么样的心态来投入工作呢？稻盛和夫每天都为这个问题而苦恼不已。而每当有所感悟时，他便把自己的想法记录在一个用于研究实验的笔记本上。
后来，他创办京瓷公司后，也仍然保留了这个习惯，在笔记本中不断地添加自己在经营中产生的新体悟，并将这些经验重新加以整理。在这一过程中，稻盛和夫深刻地领悟了有关工作和经营的基本理念、思维方式以及具体执行方法，最终形成了属于他的经营哲学。
对于这种“哲学”，稻盛和夫不仅亲身实践着，还经常认真地为他人讲解。但是，将这种经营的哲学灌输给人们时，他却常常遭遇到人们的抵制。有的人说：“拥有什么经营哲学，难道这不是个人的自由吗？”
事实并非如此。企业是一个由众多分子组成的集体，为了实现远大的目标，企业必须在目标引领下配合协调各个分子，使之不断得到成长。而这就要求企业经营者掌握正确的经营哲学和思维方式，并通过学习教育使企业上下将其作为共同的标准，理解并赞同其思维方式，从而统一全员的行为方向。
特别是公司领导者更要充分理解公司的思维方式，真正与公司的经营哲学产生共鸣。如果公司的领导者不认同企业的经营哲学，那么公司的各种力量自然也无从凝聚。因此，让全员拥有相同的经营哲学思想，是很重要的。
企业同时也是一个有机体，像其他任何有机体一样有生命周期，会经历出生、成长、老化、死亡的生命历程，而企业寿命的长短则是企业成败的标志。2017年3月，普华永道会计师事务所发布《中国企业长期激励调查报告》，报告中指出，我国数以千计的企业平均寿命仅为3.5年，日本和东欧公司的平均寿命为12.5年，而跨国公司平均寿命也只有40~50年。但也有一些长命百岁甚至几百岁的企业，美国超过100岁的企业有上万家，英国还成立了“300年俱乐部”，吸收300岁以上的企业参加。
在《跨越世纪的成功》一书中，记载寿命超过100年的企业有200多家，其中瑞典的斯多拉（Stora）公司已经存在了700多年。
那么是什么原因可以使这些公司在时代变迁中生存下来呢？德赫斯在《长寿公司》一书中指出，首要原因就是强应变力，即它们都是学习型公司。
随着科学技术的发展，企业将面临一个无法选择的生存环境。为了在这种环境中生存下来，就必须根据环境的变化不断地自我调整。尤其是知识经济时代下，价值创造方式要求企业不断进行学习，成立学习型组织。
学习是企业增强整体能力的源泉，在知识社会中，企业只有不断地学习创新，才能生存下来，才能具备竞争优势，实现可持续发展。
如何才能在企业内部建立学习型组织？彼得·圣吉提出了建立学习型组织的五项修炼，分别是：自我超越、改善心智、建立愿景、团队学习、系统思考，这五项修炼与企业的发展息息相关。如图1-2所示。
图1-2 建立学习型组织的五项修炼
（1）提倡自我超越，实现内心愿望
自我超越是指不论在什么样的情况下，都能清醒地认识到自己的优势和不足，采取措施、战胜自我。在这个过程中，员工需要不断理清到底什么是最重要的，并不断学习如何才能更清楚地看清目前的真实情况。通过员工个人的不断超越，建立企业内部的学习型组织。
日本京都陶瓷的创办人兼社长稻盛和夫曾说过：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源都是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”
（2）改善心智模式，开发员工潜能
心智模式是指主体看待外部世界的角度，影响其采取行动的方式。在企业发展中，改善心智模式即是人力资源管理的过程。通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系以及人与事的合理搭配，充分开发员工的潜能，以实现组织的目标。如果心智模式有缺陷的话，员工个人和企业都会受到损害。
值得强调的是，人力资源管理不仅注重人与事的搭配，使事得其人、人尽其事；更注重人与人之间的和谐、人性潜能的释放和发展，以促进组织革新，提高组织效率，激励员工成才。
3M是全球性的多元化科技企业，公司管理层十分重视员工的职业生涯规划，人力资源部门尽力对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。
从20世纪80年代中期开始，3M公司成立员工职业生涯咨询小组，开始致力于给个人解决职业生涯问题。通过人力资源分析过程，各级主管对下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。
（3）树立共同愿景，推动企业发展
学习型组织的特征之一就是有一个普遍赞同的共同愿景，也就是说，企业当前的宗旨目标和战略是员工普遍赞同的，为了实现目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。如果缺少共同愿景，那么充其量员工只会进行适应性学习。
第二次世界大战结束后，索尼公司在一片废墟上成立。面对市场一片萧条、消费者对日本产品不抱有期待的情况，索尼公司成立初期便放弃“价格低、质量差”的日本仿造品，立志生产“质量好、技术好”的日本造，并在公司内部达成了共同愿景，希望重新打造民众信得过的日本品牌。
实际上这是战后日本民族潜在自尊心和自信心的复活，有着深厚的社会文化基础。在共同愿景的领导下，终于到20世纪80年代，索尼成为一家举世闻名的跨国公司，成为一家在视听产品领域的世界领导者。
（4）提高团体学习能力，树立终身学习观念
团体学习是一个团队配合，实现共同目标的过程，需要自我超越和共同愿景的支撑。通过创建学习型组织，开发企业智商，使企业成为一个全员学习、全过程学习、终身学习、善于学习的团队，激发企业的创新活力。
杰克·韦尔奇是美国通用电气董事长兼CEO，他曾经说过：“公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。只有不断提高组织学习能力并且学以致用，才可以使企业一直保持高度活力。”
除此之外，杰克·韦尔奇还在20世纪90年代提出“无边界”的工作模式，主张消除相互之间不必要的等级差别和部门间隔，作为一个团体开展工作，自由地交流与对话。
（5）进行系统思考和全面分析
当我们面对一个复杂问题的时候，习惯将其分割成几个简单的问题进行思考，然后逐一击破。这是解决复杂问题的一个思路，但是这也使得我们难以看到各要素之间的联系。而系统思考则是看得见整体的一项修炼，是一个架构，它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。
系统思考是其他四项修炼的基石，如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段就失去复合到一起的方法。而管理层是企业的掌舵者，只有掌握系统思考的方法，才能保证企业持续航行。
彼得·圣吉曾说过：“学习型组织的构建有赖于一系列修炼方法的完善和配合，系统思考是五项修炼的核心。”在企业的管理中，如果不能从系统的高度处理好组织和环境的关系，就无法保证企业的持续健康发展。
彼得·圣吉提出的五项修炼之间联系非常紧密，只有不断加强五项修炼、持续学习，才能慢慢建立学习型组织。建立学习型组织不是企业的最终目的，最终目的是通过建立学习型组织，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使企业持续进步，不断适应时代、创造价值。
建立学习型组织是企业在经济全球化下的发展要求，处于变革时代的我们，只有建立学习型组织，才能比竞争对手学习得更快。认识到这一点后，各大企业纷纷开始建立学习型组织。民族品牌海尔正是在这种形势下成立海尔大学，通过以变制变、变中求胜，从一个濒临倒闭的小工厂发展成为如今的行业领先品牌。
正如《财富》杂志上所说的：“21世纪最成功的公司，将会是那些建立了学习型组织的公司。”而如何才算建立了一个成熟的学习型组织公司呢？下面将从创建模型和评估模型两个方面进行分析。
（1）学习型组织成熟度的创建模型
鲍尔·沃尔纳采用实证研究方法，对企业的教育培训活动进行考察分析，最终归纳出学习型组织模型的形成过程，就是学习与工作逐渐融合的五个阶段，如图1-3所示。
图1-3 学习型组织形成五阶段
而约翰·瑞定则从战略规划理论的角度，分析学习型组织的各种模式和学习型企业的基本特点，提出了学习型组织模型，它包含四个基本特点：持续准备、不断计划、即兴推行和行动学习，如图1-4所示。
图1-4 约翰·瑞定学习型组织模型
瑞定模型认为组织经过持续准备、不断计划和即兴推行三个阶段，完成了一次又一次的改革，同时又为下次的改革做好准备。这样随着时间的推移，组织通过不断的战略改革，在一次次的行动学习中进行创新的发展，使组织能够很好地适应组织内外环境的变化要求，最终成长为学习型组织。
（2）学习型组织成熟度的评估模型
建立学习型组织是一件非常复杂的工作，需要长期的准备和实践，在这个过程中有很多不确定因素，也会受到各种各样主观性因素的制约。究竟怎样才算建设了成熟的学习型组织？保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德将成熟度定义为：企业员工对于自身行为负责的意愿和能力。
学习型组织成熟度可以分为员工的工作成熟度和心理成熟度两部分。工作成熟度指的是企业员工的工作技能，成熟度高的人可以靠自己的能力完成既定的任务，不需要任何人的帮助；心理成熟度指的是企业员工做事的意愿，心理成熟度高的人不需要外部的监管和刺激，可以凭借自己内心的意愿完成任务。
那么在学习型组织建设的过程中，如何评估员工的工作成熟度和心理成熟度呢？美国学者瓦斯金斯和马席克提出学习型组织的七维度评估模型，包括创造持续的学习机会、提高咨询和对话、鼓励协作和团队学习、创造争取和共享学习系统、准许人们迈向集体愿景、将组织与环境联系起来、为学习提供战略领导。如图1-5所示。
图1-5 七维度评估模型
学习型组织成熟度的评估包括很多方面，但当一个组织满足了这七个维度的需求之后，它将基本被定义为一个成熟的学习型组织。