下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
培训是人力资源为提高员工素质、提升公司业绩而进行的有目的、有计划、全面而又有所侧重的训练活动。而培训体系则是为了实现既定的培训目标，将培训要素融合起来形成的一种指导性计划。培训体系有狭义与广义之分。
建立培训体系，开展培训活动，可以培养组织员工胜任工作的能力，从而实现企业和员工的共同发展。狭义上的培训体系包括六个方面，如图2-6所示。
图2-6 狭义的培训体系
（1）培训目的
知识决定高度、思想创造价值，建立培训体系之前须明确培训的目的是促进员工和企业的共同发展，而每一场培训都需要一个明确的培训目标，确定通过培训所要达成的效果。
（2）培训需求
在制定培训需求时，需要考虑员工个人需求、企业业务发展需求以及外部市场需求等方面的因素，具体实施过程包括前期准备、需求调研、确认结果三部分。
（3）培训内容
不同层次、不同业务类型的员工需要不同的能力，企业需要有针对性地设计分层分类的培训内容。
（4）培训形式
随着时代的发展和变迁，培训形式不再仅仅是传统的面对面授课，还包括各种新的培训形式，如角色扮演、案例化教学、微课、沙盘演练等，这些生动化的培训形式不仅丰富了教学手段，而且提高了员工参与培训活动的积极性。
（5）培训效果评估
每次培训结束之后，企业需要对培训是否达到预期效果进行分析总结，既是总结当次培训的优缺点，也为后续培训工作的开展提供好的经验。
（6）内部讲师培养机制
企业需要培养一些内部讲师，鼓励员工独立开发课程，提升自我能力。
在建设培训体系的过程中应该注意兼顾企业的共性和员工的个性，在促进全员发展的同时注意核心团队的培养，将日前工作与未来职业规划相结合，在培训体系的运行中逐渐形成闭环体系。
广义的培训体系基本包括：培训制度体系、培训课程体系、内部讲师的培养制度、培训评估。
第一，建立培训制度体系。通过梳理培训工作流程，制作相关的表单，搭建培训制度体系，从而规范培训活动，保障培训工作的顺利进行。培训制度体系包括：培训计划、工作流程、培训管理办法、培训评估办法及内部讲师制度等，值得注意的是，培训过程管理与培训效果评估需要结合员工的绩效考核，这样才能取得更好的效果。
第二，开发培训课程系列产品。通过问卷调查、面对面访谈等形式确认员工的培训需求，制订相应的培训计划，以此作为培训课程设计的基础，包括课程设计、课件制作、脚本编写、学员手册设计等。
第三，内部讲师培养制度。讲师作为课程的演绎者，需要将培训知识的精髓准确、有效地传递给学员，因此，企业在选拔内部讲师时，要设置相关条件，不是所有人都能成为企业内部讲师。同时给予内部讲师一定的物质激励和精神激励，提高他们的积极性和参与热情。
第四，培训评估。培训评估包括两个部分：课程评估和培训效果评估。课程评估主要是针对培训内容展开的，评估培训内容是否与目标相吻合。培训效果评估则关注的是员工知识和技能的提升。
而在建设培训体系的时候需要从组织、内容和方式三个角度展开，综合分析，如表2-2所示。
表2-2 培训体系建设的基本思路
培训是保持企业活力的源泉，可以提升员工能力、加强企业竞争力，只有持续不断地开展培训，才能使企业在激烈的市场竞争中不败下阵来。
培训体系的建设是一件长期的工作，不是一朝一夕就可以建成的。简单来说，培训体系的发展成熟伴随着人力资源一起进行。从培训体系即组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系成熟度模型的评判角度来看，具体的培训体系大致可以分为五个阶段，如图2-7所示。
图2-7 培训体系成熟度模型五阶段
（1）初始启蒙阶段
初始启蒙阶段企业对培训并不在意，没有专业的培训人员，由人力资源部门人员兼任，且没有明确的培训制度。以培训技术为主，主要为解决临时出现的问题。
讲师由企业内部的管理层或者技术人员担任，主要课程内容为传承技术经验，没有相关的设备支持。这个阶段的公司以中小企业为主，没有鲜明的企业文化，一切都处于初始发展阶段。
（2）体系始建阶段
随着企业的发展壮大，各部门主管开始承担起管理员工的责任，出现了明确的培训部门，并开始进行规范、有序的培训工作。在体系始建阶段，企业开始由专职人员建设企业课程，并选派相关人员进行公开课的外出学习。
讲师体系方面，企业内部讲师队伍逐渐壮大起来，并遵循着培训行业中7:2:1的黄金比例，建立起辅导员体系、教练体系，开启学员在岗学习有管理、有评估状态。另外，培训体系中相应的配套设施也建立起来了。
（3）专业分工阶段
进入专业分工阶段后，员工的岗位进行了细致化的梳理，较为大型的企业建立了两级以上培训机构，此时的培训已经成为直线经理职责的一部分，培训工作没做好，不再全部是培训部的责任。培训工作做得好坏已成为直线经理绩效考核的一部分。而随着培训体系的日益完善，内部专业化分工开始进一步细化，此时的工作重点是系统地进行培训工作。
企业内部出现了大量讲师，基本上可以满足企业自身的需求。竞争变得激烈，讲师的专业素养也得到提升，讲师文化逐渐形成。支持体系方面，完备的支持系统已经建成，建立企业大学的目标开始确立。
（4）战略变革阶段
进入战略变革阶段，企业的培训上升到知识管理阶段。培训部门变为企业大学，肩负起传播企业文化和培育优秀人才的责任。培训部已经具备自主开发和设计课程的能力，开始关注“标杆学习”和“快捷学习”，而管理人员也开始从企业战略的高度开展培训。
内部讲师的配置趋于合理，能力也得到大幅度提升，企业内部员工开始争先恐后抢当讲师。广东移动基于战略发展要求，为了有利于“人才经营”的理念，为实现公司基层员工素质和能力的迅速提升，建议开展内部知识管理、专家授课和建立人才学习体系，开始打造“金讲台”内部讲师体系建设项目，取得了极佳的效果。
（5）实践优化阶段
进入实践优化阶段后，企业人力资源与培训将根据时代的变化不断更新，形成良性循环。企业内部自主研发课程向精品靠拢，企业品牌和知识产权建立起来，开始到外部企业进行经验分享。讲师体系庞大，大学教授、社会成功人士等纷纷加入。
培训体系成熟度的发展并不是一个十分明确的过程，在这中间会经历模糊的过渡演变阶段。认清各阶段的目的不是对号入座、照方抓药，而是要清晰前进的方向，把力气用在正确的地方。