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人才发展规划是企业经营战略规划的一部分，因此人才发展规划具有战略牵引性，也就是说，企业的人才发展规划要为企业的经营战略服务。而做好人才发展规划工作之前，首先就要了解组织的现有能力，结合企业的战略目标以及业务发展对人力资源的需求等情况确定最终的人才培养计划。
所谓组织能力扫描，是构建学习地图中战略联动的一部分，主要工具是SCL（Strategy Capability Competency Learning）模型，即从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地。组织能力主要分为文化力、领导力和专业力三部分。
（1）文化力
组织文化力主要包括核心价值观、企业的共同愿景、企业文化等。海尔集团将“三观”作为自己的企业文化：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。
1985年，海尔集团引进了世界一流的冰箱生产线，但一位用户向海尔反映这条生产线产出的冰箱有质量问题，首席执行官张瑞敏经过检查后发现存在质量问题的冰箱还有76台。这76台冰箱都存在着不大不小的刮痕，不过不会影响其制冷功能，可以正常使用。但经过深思熟虑之后，张瑞敏决定在员工大会上将这76台冰箱当场砸毁。在物资匮乏的年代，张瑞敏的决定遭到了很多人尤其是海尔老员工的不解和质疑。但从此之后，质量成为海尔的一个标签，借此机会，海尔集团在全国人民心中树立了质量第一的品牌影响力。这也为海尔的质量文化奠定了坚实的基础。
（2）领导力
组织领导力主要指的是共同的企业战略、部门之间的协同合作、产品服务创新以及发展组织人才等。
华为特别注意提倡部门之间的协同合作，甚至是企业之间的合作，华为都坚持开放的态度。任正非说：“开放与合作是未来的大趋势，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能把蛋糕做大，获得更大的共同利益。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间内提供和外国公司一样的服务。”因此，华为与众多合作伙伴、客户等展开了开放性的合作，不断培育它们的能力，为实现共赢而不遗余力。
同时，华为在干部领导的选拔上也有一套完整的机制，核心价值观、品德作风、绩效和干部四力是选拔标准，用人所长、能上能下、循环流动为选拔原则，通过对决断力、执行力、理解力和人际链接力的考察进行选拔。
（3）专业力
组织专业力主要包括战略品牌管理、销售计划与分析、渠道分销、品牌传播等共七个方面，具体以某副食品企业为例，如表2-1所示。
表2-1 组织专业力的七个方面（示例）
任何一个企业一旦具备了文化力、领导力和专业力，它将在人才发展和组织发展上取得先机。
人才是企业的核心力量，想要实现企业业务增长，必须持续不断地实现人才发展。而学习是人才发展的必经途径，是企业人力资源管理的重要组成部分，是不断推动企业发展、实现战略目标的关键一环。
任正非说道：“我们正面临历史赋予的巨大使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在夺取市场的关键，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”
任正非的一番论述证明了人才对于一个企业的重要性。如何才能实现人才发展呢？
诺华制药是全球医药健康行业的三大药企之一，有多元化的业务组合，在许多领域处于世界领先位置。为了发展人才、推动企业进步，诺华制药为现任以及未来的领导者提供了持续学习的机会，使得这些领导者在自己可以不断学习的同时，带动属下一起学习，最终推动企业进步。
诺华制药认为，领导者的发展需要通过多样化的手段，从研讨会、树立模范、反馈与辅导、现职发展到新岗位提升分别对持续学习产生越来越大的影响，于是便遵循这一规律设计学习活动内容，并在设计内容的同时将实现团队共同愿景和有效沟通充分结合起来，最终取得了显著的效果。
诺华制药为人才提供了多样化的学习机会，通过不断地培养人才，推动企业业务的发展。在华为的人才培养上，任正非表示：“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”华为在人才培养中采取“之”字形的职业发展路径，如图2-5所示。
任正非指出：“市场部要加强全员培训，造就一批营销专家，创造宽松的人才环境，引入竞争机制，敢于委以重任，大力吸引优秀人才，充实、激活整个市场系统，市场部各部门主管，包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责，要利用每一件投标来普及培训基层干部，通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何去做，持之以恒地培训营销人员。在21世纪末，要产生五六名指挥全球战略的高级营销专家，几十名指挥国内、国外战役的‘将军’。”
图2-5 华为人才发展路径图
华为通过基层锻炼选出有潜力的人才，然后进入训战结合阶段，由公司提供专门的赋能训练，再加上理论培训的指导，扩大其视野，提升其能力，最终实现人才发展，企业进而获利。
制定年度学习规划时，需要遵循一个原则，即从组织出发。首先，我们要明确组织的业务战略，以具体的业务场景为导向进行管理能力定位，确定业务发展所需的管理能力，并针对该结果制定结构化的学习规划方案；其次，在设计学习规划方案时，要全方位考虑各种教学手段，既要有理论知识的授课，也要结合岗位实践工作，确保员工通过这些方式能够实现能力提升；最后，针对员工的晋升要设计不同的转身计划，为新晋干部提供全方位的辅导，帮助新晋干部更快地适应新岗位的工作。
通用电气公司（GE）非常注重人才发展的各个环节，包括吸引人才、培养人才、管理人才和留住人才。GE的领导力开发与整个人力资源管理体系密切衔接在一起，例如C会议（Session C）。每年4月或5月，通用电气公司CEO以及人力资源部门的SVP（高级副总裁）将在各个职能部门主持C会议。会议包括以下目标：
（1）审议战略前景和人才的潜在影响；
（2）评审组织绩效、改革计划以及高管方面的发展需求；
（3）关键个体的绩效回顾；
（4）识别高潜力人才，并规划高潜力人才的培养；
（5）针对前20%和后10%的员工制定战术；
（6）规划重要岗位的继任和后备计划；
（7）特别关注重要的公司或业务信息。
通过C会议，CEO和人力资源部门的SVP将在员工年度发展行动规划上达成共识，确保公司能够识别其最具能力的员工并保证其明确的发展道路。
正如杰克·韦尔奇强调的那样：“通用电气公司是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”