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项目位于合肥市某地，建设用地面积13400m 2 ，场地北侧为城市道路及在建的地下轨道交通，西侧、南侧为城市道路，东侧为公园绿地。项目定位为区域地标性写字楼，用途为办公及培训，建筑高度96.3m，总建筑面积57880m 2 ，其中地上建筑面积33380m 2 ，地下建筑面积24500m 2 。主楼地上22层，地下3层，主楼西南侧配建裙楼，裙楼3层。项目总投资约4.6亿元，工期2.5年，项目开工日期2018年4月，预计竣工日期2020年10月。
本项目全过程工程咨询服务范围包括项目可行性研究、项目管理、招标代理、造价咨询、工程监理等咨询服务内容。具体服务内容如下：
协助委托方对本项目的经济可行性进行分析评价并形成报告成果文件，作为甲方内部投资决策的参考依据，具体工作内容包括调研、资料搜集、总投资估算、财务测算模型搭建、项目经济效益分析、编制报告等。
（1） 项目总体策划管理： 包括编制项目管理规划大纲、编制项目管理制度及工作程序、编制项目总控计划、编制项目合约规划等。
项目管理规划大纲包括项目管理范围、内容、项目管理模式、项目管理组织架构及相关职责，项目管理的总体目标，各项主要业务管理活动的管理思路、策略、重点及关键管控措施等内容。
编制项目管理制度及工作程序，在和委托方进行充分沟通、了解委托方实际管理要求的基础上，梳理甲乙双方的职责权限，并在此基础上梳理用于规范项目管理的相关制度，制度中应明确甲乙双方在各项业务管理活动中的职责权限、工作流程、工作表单以及主要的管理要求等。
编制项目总控计划，项目总控计划是指导项目整体建设实施的综合性计划。项目总控计划应包括前期准备工作计划、设计工作计划、招标采购计划、施工计划、竣工验收及交付计划等管理内容的关键节点，同时，总控计划中应明确具体的责任人，并分多级进行编制。
编制项目合约规划，根据项目进度要求及工程实际情况，进行合理的标段及工作界面划分，并根据已批准的目标成本，按照自上而下、逐级分解的方式，以合同为口径对目标成本进行分解，形成每个合同的成本控制目标，并作为后续合同招标采购及成本控制的依据。
（2） 全过程项目管理： 具体包括项目的报批报建管理、设计管理、质量管理、进度管理、安全文明施工管理、信息管理、档案管理和现场的组织协调等。
按照经甲方审批的合约规划、项目招标采购计划组织各类合同的招标采购工作，确保采购结果“质高价低”，无合同履约风险，因本项目业主为民营企业，无须走政府招标平台，因此，本项目实际服务深度及目标不同于传统招标代理，更偏向于招标采购管理，具体服务内容如下：
（1）协调勘察、设计、各类咨询顾问以及甲方等各相关单位，跟踪、落实各类合同的招标采购的技术标准、工期要求、质量要求、商务报价要求及投标限价等核心内容，确保项目招标采购工作按计划进行；
（2）组织（参与）供应商调研及考察，提出专业意见；
（3）协同项目管理组完成招标采购项目的招标采购方案，重点明确招标范围、内容、采购方式、计价模式、对投标单位的资质资格、业绩、履约能力要求、潜在投标单位（如需）等，并报甲方审批；
（4）组织进行招标文件（含合同文本）的编制并报甲方审批；
（5）组织发标、回标、开标、评标、定标中的相关工作，组织定标结果的甲方审批。
为委托方提供深度的全过程造价管理工作，通过有效组织、控制设计阶段、招标采购阶段、施工阶段及竣工阶段的投资控制工作，有效控制项目投资，实现投资节约。具体工作内容如下：
（1）协助甲方建立投资控制体系。
（2）参与各设计阶段的成本控制管理，在明确项目定位的基础上组织数据调研，确定本项目相关成本控制标准、限额设计标准、进行项目总成本的测算、提出成本优化建议等，做好设计阶段的投资控制工作。
（3）协编制项目目标成本，报甲方审批后作为项目成本控制目标。
（4）实施招标采购阶段成本控制工作：协同设计、项目管理、招标代理等工作组在招标采购过程中做好成本控制工作；组织进行评标过程中的清单、商务标分析及合同谈判工作，做好招标采购阶段的成本控制。
（5）进行施工阶段的成本控制工作：组织编制项目资金使用计划；进行施工过程中成本优化、变更洽商及材料认质认价的审核、控制；做好工程形象进度及完成产值的审核及控制，做好各类扣款的审核，进行施工类、设备材料采购类、咨询服务类等各类合同付款的审核、把关。
（6）目标成本实际执行情况的跟踪、控制及管理，编制项目成本管理月报。
（7）竣工阶段的成本控制工作：组织进行结算审核及索赔反索赔的控制及管理工作，并完成甲方审批；进行履约保证金、工程保修金的管理；组织进行工程成本管理档案的整理、归档、移交；组织进行项目成本管理工作总结。
负责整个项目的施工准备、实施、竣工验收及缺陷责任期全过程（“四控二管一协调”及安全监督）的监理工作。
本项目全过程工程咨询服务由天职（北京）国际工程项目管理有限公司（以下简称“天职”）与另外一家监理单位组成联合体共同实施，其中天职作为联合体牵头方，负责实施项目可行性分析、项目管理、招标代理、造价咨询等内容，并总体对项目服务质量负责，另外一家监理单位作为联合体成员方主要负责实施监理工作。
在项目建设管理过程中，由业主与全过程工程咨询团队共同组成了联合管理团队，项目管理组织架构如图1所示。
图1 项目组织架构图
本项目是一个真正意义上的全过程工程咨询，服务阶段涵盖投资决策（可行性研究）、施工准备、施工、竣工直到项目缺陷责任期结束，是一个项目从无到有的全链条的咨询服务，对咨询服务水平及深度提出了更高的要求，也契合了国家全过程工程咨询服务发展方向的要求。
为了更好地服务业主，做好全过程咨询服务，真正体现全过程咨询服务价值，同时，也为了有效整合公司各业务咨询板块，探索出一条有效的全过程工程咨询实施之路，站在项目全生命周期及项目管理的角度发挥天职投资控制优势，我们在本项目咨询服务过程中确定了以下咨询服务思路：
（1） 重视前期设计方案比选及设计优化工作。 本项目全过程工程咨询服务过程中，为有效地进行项目成本控制，确保设计质量，体现服务价值，我们引入BIM团队，充分利用BIM技术对项目关键部位或区域模拟并利用价值工程进行多方案比选，从建成后的物业运营维护、建造施工、造价控制等多角度考虑方案的比选，积极提出设计优化思路、方案等，确保设计质量和效果。
（2） 追求项目投资、进度、质量、安全目标的平衡，确保项目投资收益。 本项目全过程工程咨询服务范围既包含造价控制也包括全过程项目管理，因此，咨询服务过程中应综合考虑项目投资、进度、质量、安全目标的实现，从项目投资收益最大化的角度，平衡考虑项目四大目标的关系。
（3） 借助先进管理技术及手段提升项目管理水平。 全过程工程咨询服务过程中，通过天职BIM云管理平台，建立以BIM模型为基础的一体化协同管理平台，通过平台有效对工程质量、进度、投资等形成有效管控，并同步形成完整的工程档案，并为后续物业管理提供基础。
结合以上服务思路，本项目在全过程工程咨询服务过程中做了以下管理实践：
（1） 建立以“总咨询师”为龙头的咨询服务团队。 针对该项目全过程工程咨询服务，我公司成立了以“总咨询师”牵头的咨询服务团队，由总咨询师代表公司对委托方负责。
为了完成委托任务，成立了总咨询师负责制的管理团队，下设投资分析组、项目管理组、招标采购组、成本管理组和监理组，总咨询师全面主持工作，协调、审核各组发出的咨询成果文件，从投资分析到项目结算均由总咨询师统筹、负责，以总咨询师为主线穿起了项目管理的全过程，保证了项目管理过程中的信息流顺畅且消除了信息传递的信息丢失隐患。总咨询师也是委托方、施工方的桥梁和润滑剂，便于理顺管理关系，以更公平的第三方视角平衡各方关系。
（2） 明确各方职责权限并获取合理的授权。 项目管理过程中的权利边界是双方有序开展工作的基石，对于全新的全过程工程咨询业务，如何能够在保留业主决策权的基础上充分发挥全过程工程咨询单位的积极性和专业性尤为重要，因此，本项目在全过程工程咨询单位开始工作后，首先与委托方积极沟通，双方在统一工作目标的基础上，完成了双方责、权、利的划分，为后续双方明确职责范围打下了坚实的基础。本项目部分权责划分如表1所示。
表1 项目权责划分表
续表1
续表2
说明：①～⑩表示事项的审核审批程序，相同数字表示同步审核，数字加粗体并有下划线（如“ ④ ”）表示审批，“▲”表示备案，“●”表示审计监督，“★”表示参与，“◆”表示外部发起单位。
（3） 建立规范的项目管理制度及工作程序、表单。 为有效开展全过程工程咨询服务，明确各方职责权限及工作程序，项目实施之初，全过程工程咨询牵头单位编制完成了《项目管理制度及工作程序》，理顺了管理流程，规范了管理标准，保证了各项工作有序开展。本项目编制的部分管理制度及工作程序如表2所示。
表2 制度及工作流程清单
续表3
项目实施过程中，因有了上述权责指引表、管理制度工作流程及相关表单的编制，为项目管理打下了良好的基础。项目建设至今，权责清晰，各项业务管理活动有管理要求、管理标准、管理流程以及工作表单，管理高效、顺畅，既保证了委托方的决策权，也让全过程工程咨询单位在职责范围内能够充分发挥专业性和积极性，全力为委托方服务。
（4） 协同业主做好项目前期各项策划工作。 凡事预则立不预则废，对于项目开发更是如此，项目因为前期策划不足导致费用超支、工程拖期等问题屡见不鲜。本项目全过程工程咨询服务过程中，我们充分认识到前期策划管理的重要性，全过程工程咨询服务启动后的第一件事，即协同业主及监理单位，编制了项目管理规划大纲，且后续结合工程进度，逐步完成了项目总控计划、合约规划等项目策划工作，为项目的顺利实施奠定了基础。
1） 项目管理规划大纲。 本项目管理规划大纲主要内容如下：
①项目管理范围、内容；
②项目管理模式、项目管理组织架构及各方相关职责；
③项目管理的总体目标，包含成本、质量、进度、安全管理目标；
④各项主要业务管理活动的管理思路、策略、重点及关键风险控制措施等内容；
⑤项目信息及沟通管理。
2） 项目开发总进度计划。 本项目开发总进度计划包含报批报建计划、设计计划、采购计划、施工计划等各项工作，在编制中考虑了各专业之间的搭接和交叉，并运用Project软件完成各项工作的策划工作，各个参建单位均能在项目开发总进度计划中“按图索骥”。项目开发总进度计划（局部）样例如图2所示。
3） 项目合约规划。 项目初步设计完成后，结合项目实际管理需要及工程进度要求，进行了项目合约策划，编制完成项目合约规划，如表3所示，作为项目合约管理的依据。
图2 项目开发总进度计划（局部）
表3 项目合约规划（样例，限于篇幅略）
续表4
（5） 实施全寿命周期的造价控制。
1） 结合项目投资收益水平确定项目投资估算，并支撑方案优化。 项目在拿地初期，地块的使用性质、建筑密度、绿化率、建筑高度等均已确定，并根据规划条件进行建筑方案的征集工作，项目在完成初步方案设计基础上由造价咨询组同步测算项目估算总投资，并结合委托方对投资收益、投资回收期的接受程度支撑项目方案优化工作。经过几版方案比选优化，项目总投资由最初测算的4.8亿元降为4.5亿元左右。最终确定的项目总投资见如表4所示。
表4 项目总投资估算表
全过程工程咨询服务团队在进行项目投资估算确定、投资效益测算的过程中，结合了项目定位、项目经营需要等因素，并从价值工程的角度考虑了项目建造成本及项目运营成本的综合平衡，为项目方案比选及优化提供了依据。
2） 以建筑安装工程费为基准实行“限额设计”。 本项目提出方案设计阶段项目投资估算、初步设计结算项目概算、施工图版目标成本等三阶段造价控制思路，在各设计阶段均结合造价咨询组出具的项目投资数据用于支撑设计优化，实行“限额设计”，确保项目投资收益的实现。本项目在设计阶段的设计优化案例如下：
①绿色建筑设计的优化。本项目的建造要求达到绿色建筑二星级标准，但是实现二星级的标准无形中会大大增加建筑安装成本，在建筑设计初期，我方即对设计方案中可以提高绿色建筑的且容易被设计忽视的设计要点进行分析，对能够不增加建筑安装成本或者能降低运营成本的项目进行了提前规划，并将规划要求发送至设计院，由设计院落实在设计图纸中，降低为达到绿色建筑二星标准而增加的非必要建安成本。本项目在设计前的优化项见如表5所示。
表5 绿色建筑设计项
续表5
②异型幕墙的拟合如图3所示。
图3 异型幕墙的拟合
在设计方案形成初期，为了造型时尚、美观，楼体正面一侧设计了异型幕墙，经测算及多方进行价格调研，异型幕墙的造价约在1600元/m 2 ，普通幕墙在1400元/m 2 ，异型幕墙面积1900m 2 ，仅此一项增加造价约38万元，经过与设计院多次沟通，要求设计院使用软件进行幕墙曲线拟合，保证所有幕墙为正方形，不得出现异型幕墙，经过设计院的多次软件模拟，最终消除了异型幕墙，节约造价38万元。
3） 利用BIM技术辅助优化设计。 在方案设计和初步设计阶段，BIM与设计同步进行，在设计方案比选过程中起到重要作用。一方面通过BIM提供了三维的实时漫游效果，辅助委托方、设计方对方案有更直观理解，通过可视化环境有效保障该项目方案选取满足委托方要求；另一方面通过BIM与设计同步进行，能够结合BIM模型输出的工程量进行快速的经济分析，避免方案合理但经济不合理的情况发生。本项目通过BIM技术，对地下1～3层空间及布局进行优化，辅助解决了挑空及降板问题，并通过模拟停车提高了地下停车效率，通过BIM优化，地下停车位增加了3个。
在施工图设计阶段，基于和图纸同步的BIM模型，进行碰撞检查和空间分析，并在BIM模型上进行机电管线综合排布、预留孔洞优化、净空优化，确保施工图实现“零碰撞、零错误”，同时尽可能优化净空、空间布置，提升该工程的使用体验。经过施工图优化，发现多处模型碰撞，在进行BIM模型优化后，再次输出深化施工图，有效避免了施工阶段由于图纸问题带来的变更、索赔，为投资控制带上紧箍咒。
4） 注重施工阶段的成本控制。 施工过程中影响工程造价的因素包括需求变化导致的设计变更、设计失误、设计遗漏、管线错误、地质条件变化、原材料涨价、工期索赔等情况。本项目在实施全过程工程咨询服务过程中，充分考虑上述对工程造价的影响因素，采用各类有效措施防范上述成本控制风险，具体措施如下：
①通过在设计阶段利用BIM技术辅助进行建模，利用三维技术给委托方展示最终的方案效果，避免委托方对方案进行的修改导致的设计变更。同时，利用一次BIM建模修正设计遗漏和管线碰撞，防范因需求变化、设计失误、设计遗漏、设计错误等造成的变更、洽商；
②针对原材料涨价风险，利用合同条款限定涨价因子和涨价比例确定风险范围，超出风险范围的按照涨价条款进行调整，避免合同争议；
③严格控制施工阶段的变更、洽商，变更洽商必须事前审批，经过全过程工程咨询及委托方按照不同的审批权限审批后才能实施，且变更、洽商的提出必须明确发生的原因、责任方以及对工期、造价的影响，避免最终只能由委托方买单的风险。
5） 实施过程动态成本控制，时时监控目标成本执行情况。 全过程咨询服务过程中，建立动态成本控制机制，时时监控项目目标成本执行情况，并根据执行结果及时采取预控措施，避免项目超目标成本，如图4所示。
图4 项目动态成本表
（6） 一体化的采购管理。 在传统的招标代理模式下，招标代理仅负责招标文件的拟定和招标工作的组织，但是对于招标计划、技术方案、合同条款的管理是弱项，采购影响施工、招标技术要求不合理、招标文件中合同条款不合理对施工进展和合同结算影响很大，很多结算争议也由此而来。
本项目在全过程工程咨询模式下，采购工作由全过程工程咨询单位的招标采购组负责，在项目合约规划报委托方审批完成后，项目管理组及时组织各组制定了采购计划并报委托方审批，实际采购过程中，每项采购工作均按照计划进行，并根据工程进度协调会的要求进行微调，保证了采购不影响施工进行。
在采购中，招标采购组负责组织项目管理组、造价组针对现场的施工条件、施工范围、技术要求、现场管理要求、文明施工标准、质量管理标准、安全管理标准、验收要求、工期要求、合同涨价因子和涨价比例、结算要求、代扣代缴的费用扣除原则、变更洽商的管理要求等逐项细化并整合形成招标文件，招标文件经总咨询师批准后方可发布，避免因描述不清楚导致的合同索赔和结算争议。
招标组织过程中，招标清单及控制价的编制也是管理的重点，本项目在招标清单编制过程中，利用BIM模型导出模型工程量作为项目清单及工程量编制的参考，当BIM模型工程量与编制的工程量偏差超过10%时，需要对招标清单及控制价进行二次复核，以确保工程量编制准确。项目清单、控制价编制完成后，需由造价组负责人及总咨询师审批后才能发布。
针对施工中可能出现的不平衡报价，在评标过程中，由造价组结合控制价、各单位投标报价综合分析，并在保证投标总价不变的基础上要求投标单位消除不平衡报价项，避免施工中的“不当得利”。
合同的签订严格按照招标文件、投标文件及现场情况签订，将招标、合同及现场管理进行连贯性管理，避免管理过程中的信息丢失。
（7） 协同监理的现场一体化管理。 本项目全过程工程咨询服务，工作范围既包含现场项目管理，也包含了项目监理服务。因此，在全过程工程咨询服务过程中，充分整合了现场项目管理及项目监理工作，项目总控及协调工作以项目管理组为主，具体项目的进度、质量、安全管理以监理为主，在施工管理过程中，监理组增加了现场工程师数量，而监理的投资控制工作则主要由造价咨询组负责。作为一体化的全过程工程咨询服务，各专业咨询组之间能够更好地相互配合、协作，与传统咨询方式相比，能够扬长避短且能有效减少重复工作。
截至目前，项目已经完成的1000多个工序及2000多个质量监测点，合格率均100%，未出现不合格点位。
（8） 有效的项目进度控制。 在全过程工程咨询服务过程中，采取了以下措施确保项目进度：
1）在项目初步设计完成后，及时编制项目总控计划，利用Project进度管理软件统筹项目前期报批报建计划、设计计划、采购计划、施工进度计划等，事前规划项目总工期，并明确责任人，确保项目建设管理过程中，全过程工程咨询各专业组都能够依据总控计划中的时间节点开展具体工作。
2）在采购过程中，将项目总进度计划的时间节点落实到具体的施工及设备材料采购合同中，确保合同工期早于项目总进度计划中的时间节点。
3）在主要施工合同中，通过设定工期奖惩的相关条款以及利用节点付款方式提高施工单位进度控制的积极性，如本项目施工总包合同中明确约定，工程竣工日期为××年××月××日，每延误一天罚款为合同金额的万分之一，而每超前一天则奖励合同金额的万分之一。此外，本项目主要施工合同中都采用了窗口期付款模式，即将合同工期划分为若干个具体的付款节点及付款窗口期，合同中具体约定好每个付款窗口期对应的节点计划、付款时间以及需完成时间，施工单位只有在约定的完成时间前完成对应的工作时，才能在本窗口期获得对应的工程款，若施工单位未能在窗口期按计划完成工作任务，则不支付本窗口期的工程款，直至其在随后的窗口期按期完成当期工作后才能支付本窗口期及以前窗口期未支付的全部工程款。
（9） 借助信息系统实现了高效的信息管理以及完整的档案管理。 本项目全过程工程咨询服务过程中，利用基于BIM模型的云管理平台，实现了委托方、全过程工程咨询单位、施工单位、监理单位的即时沟通、互动。通过管理平台，能够对项目设计文件及对应的模型实现多版本管理，实现项目总进度管理的自动提示及预警，通过管理平台，还能够实现项目的动态成本控制、进行工程预付款、进度款的计量与支付管理，能够对施工进度进行模拟及管理，对工程质量问题进行跟踪留痕等。本项目全过程工程咨询服务过程中，通过基于BIM模型的云管理平台，实现了各参建方的高效的信息沟通以及项目完成的档案管理。局部云管理平台界面如图5所示。
图5 天职EBIM云管理平台界面
自2018年4月开工至今，项目的报批报建、设计、采购、施工均在项目总控计划的指导下有序开展，未发生因委托方原因导致的工期延长，未发生工期索赔。设计变更及洽商主要集中在现场场地变化等不可控因素，目前经测算已签订合同变更洽商发生率控制在2.32%，项目动态成本（已发生+待发生）比目标成本预计结余约8%，成本控制效果显著。
通过本项目实施，总结以下经验：
（1） 通过项目管理有效集成了各专项咨询服务，提升了服务价值。 通过本项目实践，全过程工程咨询能够在“总咨询师”的主导下，站在整个项目的角度重新审视项目，改变分段式咨询服务“只见树木不见森林”的弊端，通过项目管理有效整合各专项咨询服务，能够综合平衡项目投资、进度、质量、安全等目标，从项目投资收益最大化的角度出发实施项目管理。本项目全过程工程咨询服务过程中，变项目成本的被动控制到主动控制，重视设计阶段的方案比选及成本优化，体现了服务价值。
（2） 有效的前期策划是项目管理顺利实施的保障。 本项目全过程工程咨询服务过程中重视项目前期策划工作，通过项目管理规划大纲的编制，统一了各方的管理思路、提出了项目的总体目标，明确了项目管理重点及关键风险控制；通过项目总控计划的编制，保障了工程进度的有效控制；通过合约规划，提前对项目合约进行策划及规划，并将项目目标成本落实到具体的合同中。全过程工程咨询通过以上前期策划工作，为项目顺利实施奠定了基础，截至目前，该项目进展顺利、项目投资、进度可控。
（3） 项目管理制度及工程程序是项目管理顺利实施的基础。 全过程工程咨询服务过程中，通过与委托方拟定权责表和管理制度的方式，保留了委托方对项目全程的决策权，又能够最大限度的发挥全过程咨询单位的积极性和专业性，达到合作共赢的目的。
该案例服务范围包含项目投资分析、全过程工程项目管理、招标采购管理、造价管理、监理、BIM等，服务周期从项目策划阶段开始至缺陷责任期结束，具有多专业、跨周期的特点，是一个较为典型的全过程工程咨询案例。
该案例较为详细地阐述了咨询单位与业主、咨询单位内部管理的组织结构，提供了业主与全过程工程咨询团队共同组成了联合管理团队的组织模式结构图，提出了以“总咨询师”为龙头的咨询服务团队并代表咨询公司对委托方负责的模式，在全过程工程咨询服务团队建设中具备广泛的借鉴意义。同时，案例中咨询企业在立足（造价咨询）企业传统投资控制优势资源的前提下，深入探索全过程工程咨询服务思路，提出了包括：重视前期设计方案比选及设计优化、在实现目标与确保投资收益中寻求平衡和引入先进技术和工具提升整体管理效率等思路，并以此详细分析展示了相关管理实践案例，也提供了明确各方职责权限的“项目权责划分表”、明确全过程工程咨询管理制度及工程程序的“项目管理制度及工作程序”、明确全过程工程咨询各项工作开展计划的“项目开发总进度计划”、指导项目实施界面的“项目合约规划”等管理工具和表格等，具有一定的实际操作借鉴意义。
点评人：潘敏
四川开元工程项目管理咨询有限公司