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Zara于1973年在西班牙开设了第一家门店，现在它在全球有1500家分店，与瑞典品牌H&M一起引领着、完善着高性价比的快时尚行业，是其中的范例品牌。“快时尚”指的是时装秀刚结束或者某种时尚潮流刚出现，零售商就以极低的价格推出最新的服装样式。顾客，尤其是那些对潮流非常敏感的年轻女性，认为这种价值主张非常有吸引力。
快时尚零售需要整合设计和供应链。即使在今天，时装店还是会提前6～9个月做规划，部分是为了使位于低成本国家的供应链可以正常运作。但Zara的运作方式不同，它是垂直式整合：引领时尚的商品设计和生产在西班牙或者葡萄牙北部（那里工资较低）完成。设计师对印染、剪裁、布料方面的精通及其优秀的设计才能都是Zara的优势。因此，他们可以在2～5周内就设计生产出服装并向门店供货，顺带还收获了“流程经济效应”，因为沟通和物流问题都减少了。
除了可以让顾客买到最时尚的服装，快时尚模式对于顾客来说还有另外一个很重要的益处，那就是店里面总有新品。Zara的商品形象在不断地改变。大多数设计产品只出售一个月，那些表现不佳的产品可能一周就下架了。因此，顾客被吸引着频繁地光顾Zara，他们总想看看店里又出了什么新品。一项研究发现，由于持续不断的更新，在西班牙，顾客一年平均光顾Zara的次数是17次，而某些竞争对手一年才被光顾3次。 1 由此产生的影响力，再加上纯粹的零售身份驱动了这个品牌的发展。因此，Zara不需要广告预算。
Zara模式与其设计-供应一体化制度得以实现的一个因素是，它能够发现时装潮流，并迅速做出回应。在竞争对手的商店中，往往是一位有洞察力的商人靠着本能来预测半年后的潮流走向。Zara对于预测的要求低很多，它有更多的信息来源。第一个来源就是众多的门店，尤其是那些走在时尚最前沿的店，顾客对时尚的敏感度都很高。如果在那些门店中某一种设计很受欢迎，这就预示着可以大胆地把这种设计推广到其他门店。第二个信息来源是门店的销售顾问，这些顾问每天和顾客打交道，日积月累中他们可以提供很多想法。第三个来源是Zara遍布全球的办公室（尤其是那些通常情况下引领时尚潮流的国家和地区），在那里对时尚敏感的人一直密切观察潮流的走向。
然而，成功和规模既给Zara带来了优势，也带来了挑战。如果拥有与销售水准相匹配的、可以保持高效的规模，并且有针对对手的竞争壁垒，那么这种情形对Zara是很有帮助的。然而，如果企业的规模超越了这个结合点，并且不再是地区性运作，那么维持这种商业模式的统一性就会越来越难。Zara要立足于西班牙为全球的顾客提供服务，所以过去这些年来它一直在很努力地升级其模式，以便生产力能够跟上需求。