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正如第2章反复阐述的那样，在解决问题时，设定课题非常重要。课题的设定，并不是从现象切入，而是设定诸如“这是这个公司的问题吧”“这家公司的病因是这个吧”“这才是本质的问题吧”这样的假说。对课题的设定，基本等同于对答案的所在进行设定。
那么，在少量的信息中，最初的假设应该怎样设定才好呢？
对于这一问题，咨询顾问们的答案是，要持有“Day1假说”，也就是
在进入咨询的最初之日设定假设
。一边听着客户的陈述一边思考“这里有些奇怪”，然后逐渐追问下去。的确，就是采取可伦坡神探
那样的做法。
可能有人会觉得可伦坡神探的故事臆想严重，是个很不真实的故事。当然，随着分析的逐渐深入，经常会发现最初的假设是错的，或者发现了不同的问题等。这时要马上重新设定假设。这与自然科学研究的情况是相同的。
虽说过了几天之后就可能被替换掉，但假如“Day1假说”过于偏离实际，或者过于司空见惯的话，就会使解决问题的过程非常迂回曲折。这样就会有损客户对咨询顾问的信任。最初能否 设定一个恍若真实的假设， 就要看咨询顾问的本领了。那么，应该怎么做呢？
在这里有几个诀窍，其中最管用的就是要成为具有怀疑精神的人。 与因表面层次的课题、问题而议论纷纷相反，要带着深深的疑问， 与被认为是问题的事情拉开一定距离，再回头眺望，这才是很好的办法。
对于企业方面吵嚷着“这就是课题的事情”首先就要怀疑，因为在大多数的情况下那都不是本质性问题。
因此，最初要说的应是“只要认为那是问题，本质性问题就无法解开”，并且提议“暂且隔开一段距离从远处眺望现状吧，然后重新梳理一下问题看看”。
例如，据说如今书店的书很难销售。书虽然不断被出版，但是卖不出去，所以很快就会被退货。退货率上升，出版社的经营就变得越发艰难。必须想办法解决这一“问题”。
那么，是流通渠道问题、价格问题、书店问题，还是书的内容问题？然后就开始击打仓鼠。但是，这些问题基本上都已经被人挖掘过了，本质性问题很可能在完全不同的地方。
要成为多疑之人，换句话说就是要 怀疑定论 。对 “世间通常都这样的”“必须是这样的”的定论要持怀疑态度。实际上，行业的常识就是世间的非常识 。
这也可以说是 转换视角。改变视角，暂且从零开始看正在做的事情， 就会发现存在着许多无用的过程。就像第2章所列举的丰田问题多发的生产线的例子，其真正的问题正是通过变换视角、审视全局才得以解决的。
再换个说法，不要被认为是问题的地方束缚住。那样就像聚到冰球周围的平凡冰球选手，或许比作聚集到足球周围的少年足球选手更容易理解。
突然想要提高“答案的质量”的行为是致命的。那就迷失了问题的本质。这就是安宅先生所说的“狗的路线”的实例。
要想导出敏锐度高的假设，不是用虫眼看，而是用鸟眼看 才有效。那样一来，就能拓展解决方案的空间。然后就会意识到，谁也没有注意到的空白区域里潜藏着本质性的答案。这正是冰球之神格雷茨基的绝技。
我把这个称为 从近焦思考转向远焦思考 。一味地把焦点放在被拍物体（现象）上的“镜头内”的做法，就会出现大量的盲点。 通过广角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质 。就像是从高处迅速降落，瞄准谁都没有发现的猎物，成为像老鹰那样的猎手。
如果只是发现问题的话，还是AI更快。对于从大数据中发现规律及异常数值的速度，AI已经远超人类。AI依靠无数模型的积累，马上就会发现与一系列模型不相匹配的那个，然后通过对这个模型的认知，对其进行为什么会是这样的原因探究。
在咨询领域，业界人士都认为，如果能够解开3000道问题的话，此后对于大多数问题就能够拥有既视感
。不过，为了达到这一目标，即使每年解开100道不同的问题，也需要花费30年。那么，像我这样仅有20多年咨询经历的人也只能算作不熟练者。
但是，如果是AI的话，像这样的模型认知只需瞬间就能完成。即使数字的位数是3000的几倍，对AI来说也是小菜一碟，能够轻松搞定。在这类模型认知上，身为人类的我们终究无法战胜AI。那么，在哪些方面人类才能战胜AI呢？
人类要想不输给AI，除了 通过与常识相悖的看法、以常人难以理解的组合、发现此前没有出现过的这种模型 之外，其他都不可能。
进而言之，只能依靠 发现将会成为未来的常识那样的事情 这一构想能力。过去的事情都已经储存在AI的记忆中， 人类只能利用从过去没有出现过的某种有悖于常识的组合中产生出来的构想解决问题 。那些理所当然的事情就交给AI去做吧。
不过，在这里有必要知道什么是理所当然的事情。否则，就连什么是新的组合也搞不清楚。因此， 从理所当然的地方出发，到普通人考虑不到的地方寻求答案， 才是卓越的咨询顾问的构思方法。
通常情况下，在委托咨询之前，客户都已经针对那个问题挖空心思地想过办法了。因此，咨询顾问即使想到了客户之前想到过的办法，也不能产生附加价值。
咨询顾问如果不在客户没有想到的地方寻求答案，就没有存在意义。在将该行业、客户的构思方法大致学过之后， 击中其漏洞， 才是咨询的方法。
这可能和推理小说及影视剧中寻找罪犯的故事情节有些相似。最不像罪犯的人最后被发现是罪犯，这是此类故事惯用的手法。
我最喜欢的好莱坞电影中有部叫作《非常嫌疑犯》（ The Usual Suspects ）的大片，很多人应该都看过。在经常作奸犯科的五名“嫌疑人”中，由著名演员凯文·斯佩西（Kevin Spacey）扮演的金特最像“无辜”的人。但实际上，只有他才是真正的罪犯。
“没有必要调查那个人”“那个地方不去搜查也可以”，其实，这些被人深信不疑的地方才更值得怀疑。即使在企业中，行业的常识、企业自身的习惯性做法之中，往往隐藏着问题的本质。这些地方被称为 盲点 。也就是第2章中被称作“空白区域”的地方。
盲点就是外面的人看的话会产生“为什么不从那里着手”这种质朴疑问的点。但是，内部的人大都以行业结构早已是这样的、本企业采取的是传统的正面进攻方法等理由，从一开始就已经决定了答案并不在那里。
反过来说，在外人特别是攻击者看来，那种行业中有悖于常识的事物正好是商机。最近，有种现象被称为“数字转换”（利用数字技术破坏行业）。对书店行业、其他零售业及制造业展现强大冲击力的“亚马逊效应”就是一个很有说服力的例证。
这样一来，作为该行业内部的企业，如果只是在现行的惯例中推行一些比较合理的改善对策，仍然会有很大的局限性。攻击那些惯例的不合理之处的攻击者的到来只是时间早晚的问题。与其这样，不如在对这一情况做出充分预估之后，从自己开始做好重振的准备。
首先，模拟推演一下， 假如有将现行的惯例视为理想攻击目标的人出现了，事情将会变成怎样 。即使企业不开始着手解决它，也要做好发生那种事态的准备，在企业里准备好那样的 自我救助小组 ，而不是说“这是惯用方法”这样的话。这是为了将来而做的不可或缺的准备。
在行业的惯例之外，也有很多盲点。 在此之前并没有引起足够重视的客户层 就是这样一个存在。
在通常情况下，企业都愿意倾听经常来光顾的核心客户的呼声。那些无论怎样也不来光顾的人的话即使听了也是没有用的。但是，如果只听取核心客户的声音，得到答案的范围就会变得越来越狭窄。这样一来，越是听取意见，越会形成市场的利基（即针对企业的优势而细分出来的市场，这个市场不大，而且也没有得到令人满意的服务）。
与其这样，不如倾听那些不是客户的人的声音，从而了解他们没成为客户的理由。正是在那里，沉睡着大量尚未开发的商机。这就是从近焦思考向远焦思考的转换。
尽管如此，大多数市场开发人员还是被购买兴趣浓厚的客户吸引去了，其中的原因大概是在此投入的费用最容易见到回报吧。PS游戏机（Play Station，日本索尼旗下的电脑娱乐SCEI家用电视游戏机，现已成为最出名的家游产品之一）与Wii
的对决，就是非常典型的例子。
PS游戏机在把焦点对准游戏迷（gamer）、满足他们的愿望、逐渐走向高端化方面取得了成功。例如， 在现实世界的武斗场面中，刀与刀碰撞时 ，铿锵相交、发出嚓嚓声响那样的逼真场景，需要非常高端的技术才能做到。为此，PS游戏机的开创者久夛良木健先生出色地完成了搭载cell（元件）的“超级计算机”的惊人绝技。
对游戏迷来说，当时几乎陶醉于这个搭载中难以自拔，但对普通人来说，那已经是一个自己跟不上的世界了。在游戏玩家正在减少的现在，只能取悦一小部分玩家的买卖是不可能长久的。正如所料，因为没能收回巨额投资，索尼公司差点破产。
与此相对的，任天堂开发的Wii则是以3~7岁无法成为资深玩家的人群为对象的。对以纸牌（扑克牌）起家的任天堂来说，本就没有索尼那样的技术，也没有一群资深玩家跟随。 这个课题自身也成为解决问题的方案 。
把不是游戏迷的男女老少作为对象，去扩大新的市场，把原本只是一个人玩的电脑游戏，做成了可以大家一起玩的模式，也唤回了茶余饭后的家人团聚，创造一种亲密和睦、其乐融融的社会相处模式。这正是构想转换的重要性之所在。
本田公司的开创者本田宗一郎先生曾说过“只有‘坏孩子’才能使公司变好”这样的话。这里所说的“坏孩子”，是指“不听话”的孩子。例如，当被训斥“这是公司的规则，必须遵守”时，会以“为什么”追究、核实原因的职员。只有顺从的优秀职员，企业难以进步。“如果好好思考一下，能够说出这条规则很奇诡的那种家伙，以后肯定会干出新鲜事来”。
不过，如果只从候补干部研修等课程班来看，如今本田公司里那样的坏孩子已经很难见到了，大都是些不对目前的做法唱反调，在遵守公司规则的前提下尽最大限度努力的优等生。
也许那样的优等生容易被选拔为候补干部，这样一来，他们就不会改变游戏规则，即使本来设定的课题本身就有问题。对他们来说，不管怎样，先付出努力找到解决方案。这样看起来似乎是把问题解决了，但实际上并没能解决本质性问题。
如果完全变成了这种企业战士，就会连问题意识都不具备了。即使仅用周末时间，也要对如今正在做的事情提出疑问，退后一步试着观察一下，然后运用学过的知识，把没有弄懂的事情记录下来。像这样停下脚步的时间、内省的时间是非常重要的，总之就是要拥有一段带着问题意识的时间。
作为企业来说，也必须定期为员工提供从零开始重新思考的机会，思考自己本来是为了什么而存在的、应该做什么、为什么那个没能做到 。敢于利用那些非现场、非日常的环境，展开本质性讨论。
本田公司在其发展势头很好的时候，吵嚷喧闹
非常盛行。据我当时认识的小林三郎（担任过本田公司的研究人员、经营策划部长，现在是日本中央大学客座教授、一桥大学商学院兼职教师）讲，吵嚷喧闹如果不花上三天两晚开展的话那就不是真的。
第一天白天，大家都口若悬河地互相诉说自己喜欢的事情；晚上，则推心置腹地进行讨论。第二天，基于之前的讨论，大家一起一点点接近课题的本质。最后一天，在针对什么事情做出怎样的改变上达成一致。
不过，据说现在到外面去住上一两天进行吵嚷喧闹的情况基本上没有了，变成了“轻便型”的吵嚷喧闹，不喝饮品也不抽烟，只是“轻便”地泡杯茶。这样迫近本质性课题就是不可能的事情了。在这些方面，好像就能发现如今本田公司的问题了，换句话说，这些也可以成为本田公司重大的成长契机。
如今，多样性
，也就是充分利用多样性人才这一理念，在企业里特别是那些大企业里已经成为常识，但这并非为了提高女性及外国人等少数派的待遇。一群人都不抱有任何疑问，按部就班地开展工作，那些持有不同想法的人若加入进来，可以引发人们的问题意识，这就是多样性的真正价值所在。也就是说，
多样性成为发现组织的盲点并包容它
的重要手段。
通过多样价值观的相互碰撞，就会带来各种各样的创意。从这个意义上来说，尽量增加与企业外部人员的接触，也可以起到与多样性理念同样的效果。我将其称为 “扩大组织的表面积” 。
所谓表面积，是指与外界接触的面积。越是大企业，其表面积越小。表面积狭窄，是指仅在组织内部调整，用组织内部的逻辑来运转。那些逻辑一旦不起作用了，就不清楚企业的规则了。那些规则也就是企业的常识，而在局外人看来，都是一些非常识。这就是典型的大企业病。
所以，必须扩大企业的表面积。也就是说，要多花些时间建立与外部的联系。那样的话，也可以扩大与新伙伴（非老主顾、非与自己关系紧密的供货商）的接触。具体来说，就是要拥有与不同行业的接触点，在那里会有值得注意的事物存在。
大企业要做到这一点非常不容易。稻盛和夫先生的阿米巴经营
这一建构的卓越之处，就在于
通过将组织变小来扩大与外界接触的表面积
。相较于部门内部的管理，与外部打交道的事情要多得多。
要想扩大表面积，像这样将每一个组织尽量变小 ，是一种智慧。越是大型组织越要进行责任分工，一方面，组织内部的每个人都变成其中的一个齿轮。另一方面，如果组织内的每一个小组织都能够各负其责地思考，通过与外界的接触，就会产生各种各样的想法。
不过，阿米巴经营也有巨大的反作用。因为每一个组织都很小，在涉及重大投资或面临重大风险时就会踟蹰不前。并且，面向外部的力量过大，离心力作用过大，难以形成组织内部的一体感及互动感。虽然能够保持风险精神，却难以培育具有规模经济效应的大事业。
不具备弥补这一反作用的经营能力，只靠阿米巴经营，企业就仅是中小企业的集合体而已。此时 超越规模性和灵活性这种二律背反关系的智慧就变得非常重要 。
在第2章，我介绍了通过思考Why not yet（为什么没能那样）来发现该组织固有的本质性课题这一话题。其实，思考Why not yet在发现盲点方面也非常有效。
但若把Why not yet追究到底，必然会触碰到各个企业或者行业的
“界外区”
。也就是说，会触碰禁区或发现本质问题所在。
即使做出“难道那不是问题的本质吗”的暗示，也会得到“那早已是按照规则绝不允许做的事情”这样的回答。虽然对外部人来说再也没有比这更不可思议的事情了，但对内部人来说，从一开始就没有将其作为解决问题的手段。正如前面阐述的，被称为 行业的惯例、结构性问题 等区域，都是界外区。
如果触碰到界外区，咨询顾问首先就要对其产生“那真的就是禁止使用的手法吗”这样的疑问。惯例也好，结构性问题也好，都只不过是些常规的事情，所以，应该思考：“难道不能将其改变吗？”
如果仔细观察， 界外区中关键的人物通常就是该企业的老板 。比如，“都是老板的想法”“老板喜欢这个、讨厌那个”之类的。
以前，曾经有人给经销婴儿用品的企业提议，也要经销一些宠物用品。其理由有二：一是由于少子化，婴儿数量越来越少；二是对宠物倾注与人同等的情感、愿意为其花钱的人不断增多，如给宠物吃的食物比给丈夫的还要好，让丈夫吃掉宠物食品这样的恶作剧也时有发生。所以，如果经销与婴儿用品同等质量的宠物用品，市场不就扩大了吗？这个提议正是基于这一思考做出的。
但是，该提议最终没有被采纳。因为该企业的老板认定，把尊贵的人与猫狗同等对待的情况是怎么也不应该出现的。
的确，也许会有顾客对这样的事情感到不愉快。但是，绝大多数人应该不会在意。那位老板的那份执念就是界外区。正是由于他的这一决定，巨大的商机就白白错失了。不过，作为前人尚未涉足的成长区域，这位老板的想法也不失为一种好意，这是要为将来留下乐趣的一颗慈爱心的体现。但是，错失商机总归是留下了一些遗憾的。
同样，常见的界外区就是 老板采取不精减的工作方针 。因为有人难以实现 数字转换 ，也就是说，难以下定决心施行用新科技来打破旧有做法的变革。在这种情况下，想要一下子把员工辞退那种冷酷的事情是难以做出来的。那么，在给了他们再教育等成长机会之后将会变得怎么样呢？
每个企业都有一套“这个不能做”的不成文规定。而挑战这些规定，在很多情况下就成为咨询顾问的用武之地。
“为什么直到现在还没有做这件事情？”“为什么那件事情至今还不允许做？”“Why not yet？”“Why not now？”……秉持耐心一直问下去。
最初，客户通常都会表现出茫然若失的样子，持续不断地问下去，就会得到“那种事情连想都没想过”“那个没想到往前推动”等答复。但是，在这个 “成了不能做的事情”的认定中，才会找到问题的本质 。就像前文提到的“窒息点”，就是无法达成的本质性理由。
大部分“窒息点”都是作茧自缚 。通常情况下都是自己绞住自己的脖子，甚至就连被谁、为什么绞住了都不清楚。
例如，对于销售额在低位徘徊这一状况，暂时调低下一年度的利润，舍弃效率低下的业务，从而使再下一个年度销售额开始回涨，这都不失为一种办法。但是，能做出这一决断的老板并不多见。老板们大都希望利润连续增加，纪录连年更新。其理由无外乎一旦下调利润预期就有可能会使员工失去进取心，市场也会投来怀疑的眼光。实际上，在很多情况下， 把业绩当成自己的成绩单，才是致使自己的选择余地变得越发狭窄的真正原因 。
事实上，也有花上5年时间认真地拿出业绩、卷土重来实现V字形回升的选项。倘若一边尽力维持现状，一边想着开展一些小打小闹的行动，其结果不可能做成大事，但陷入这一困境的公司非常之多。
所谓决策，是指在资源有限的情况下选择干什么 。也就是 要选择舍弃除此之外的大多数 。丰田公司的丰田章男总裁说过，所谓“决断”就是“决定断掉”。确实是句名言。
但是，不做出选择，举棋不定、优柔寡断的经营者也非常之多，他们“只是站在原地按照自己的主观意愿做推测”。而斗胆问一句“在那些诸多的事业中究竟要舍弃什么”，是咨询顾问的工作。
实际上，很多事业都是处于开展了这个项目就不能开展那个项目的取舍关系之中。对于要舍掉什么、选取什么，的确是非常艰难的选择。而且，一旦选择错误很可能会给企业带来致命的重创。那么，该怎么办才好呢？
在这里给出的一个提示是， 加上时间轴的视点 。
是选A还是选B？对于每一个选项， 列举出短期的坏处和好处以及长期的坏处和好处 。然后，重新评估A和B到底是不是取舍关系。
假设先开展A，能不能接着开展B？反过来会怎么样？这样追根问底看看。结果可能会发现，仅仅只是一个顺序上的问题。这样的情况并不少见。
例如，品质和成本的关系问题。如果把品质调低的话，成本马上就降低了。但是，销售额也会随之降下来，最终而言成本其实是上涨的。如果想生产品质优良的产品，初期要投入很多成本，会冒无法获得利润的风险。但若客户发现产品的品质如此之高，愿意大量购买的话，成本就会下降。这样一来，提升品质和降低成本就不再是取舍关系，而是能够兼顾的关系。
着眼长远，最初就要生产即使成本划不来也要保证质量的产品，这是先行投资的思考方法。为了将商品低价卖出而降低成本，品质也会跟着下降，这样一来就未必会有顾客再来购买了。
优衣库（UNIQLO）就曾经在这上面栽过跟头。从中吸取了教训的优衣库在品质方面绝不做出妥协，甘愿冒生产成本大幅增加的风险也不降低品质，结果反而在降低成本方面取得了成功。
从长远来看，品质和成本绝对不是取舍关系，而是“兼顾”
关系
。虽说如此，从时间轴来看，必须要有暂时的成本吞噬利润的思想准备，而这很可能在未来带来巨大的收益。为此，不应该看重短期利益，通过上调价格来满足很小的市场份额，必须要有即使牺牲短期利益，对价格也不做出上调，从而获取更大规模的市场份额的觉悟。
在本章开头已经提到，首先要建立假设，再对照事实，如果假设与事实不相符，就不断修改假设。关于这一验证假设的过程，在咨询界经常使用 证明和反证 的方法。
决定想要证明什么就先假设，然后基于事实对这一假设进行验证。但是，如果反证汇集起来，那么这个假设立即就会不被采用，进而向下一个新的假设推进。这就是破坏之后再建立。
这时，绝对要避免的是，仅挑选符合假设的现象。这说起来很简单，而且大家可能会觉得这不是理所当然的吗，但事实并非如此。不仅仅是政治家，就连经营者和市场分析者都容易从“不合情理的真实”处移走视线。所以，必须引起注意。
首先设立假设，依据这个假设来观察事实，然后再依据事实重新更正假设，这一系列操作与在硅谷流行的
精益创业
有着许多共同之处。
所谓精益创业，并非一开始就生产出完美无缺的产品，而是首先把最简化可行产品（MVP，minimum viable product）推向市场，然后根据市场的反应重新生产 。精益创业采取的就是这样的做法（关于这方面的内容会在第二部分做详细阐述）。
解决问题也与此相似，先设定一个与事实大致相符的假设，即使这个假设与完美相差甚远也没有关系。换句话说，这是一个在设计思考阶段的实物模型，也就是试创作品。拿这个模型与企业、市场的现状进行参照，就会出现各种各样的反应，与该产品相矛盾的事实、反证都会出现，然后接受这一现实重新生产。这就是解决问题的程序。
谷歌是一家在构思“从无到有”的事物方面出类拔萃的公司。谷歌为此也配备了许多建构，其中之一就是 对计划落空表示祝贺 。
不是对计划成功表示祝贺，而是对计划落空表示祝贺， 对发现了朝着那个方向走行不通表示祝贺 。也就是大家在一起庆祝又完成了一件假说验证。
但是，像谷歌那样的公司毕竟是少数，大多数公司都处于不欢迎失败的文化氛围之中。“这里没有需求，还是撤退为好”“这个战略（假设）错了，还是把这个项目停了为好”，大多数公司很难说出这样的话来。
如果不是90％以上的试验都失败了的话，谷歌是不会做冒风险的事情的 。为什么呢？所谓失败也就意味着要挑战各种各样的可能性。如果90％的试验都成功了的话，那后续就不会再有挑战了。这一做事原则与著有《一胜九败》一书的柳井正总裁所率领的迅销公司很相似。
然而，日本大多数大型企业都与谷歌正好相反，那些企业的常识就是不取得90％以上的成功就不行——这一差别非常之大。
但是， 成功率为90％那样的事情就不能被称为挑战 。只有做那些看起来不会取得成功、有悖于常理的事情，才叫挑战。 对失败概率至少为50％的事情斗胆赌上一回，才是挑战 。
所以，90％都失败了是理所当然的事情。即使那样，通过继续展开挑战，就会取得通常谁都不会去做的10％的成功。
在不把失败当作好事的文化氛围里，不只是难以发起挑战，而且还存在尽管失败了，因为不想承认，就一直让其持续到发生致命性问题，甚至可能会造成更大负面影响的时刻。
再次以丰田公司为例。丰田公司有非常有名的“停止阀”，意思是发现有不正常的情况时，立即让流水作业的生产线停下来。通常情况下，企业都优先考虑生产效率，把生产线停下来是类似于“犯罪”的行为。在美国，让生产线停下来的员工会被立即开除。过于重视短期的生产效率，即使出现了大量残次品，也继续让生产线运转，这是一直以来的做法。
但是，丰田公司在美国肯塔基州设立的工厂，就采用了具有丰田特色的“停止阀”方式。该工厂绝对不把残次品传送到下一个程序。然后，“问五回Why”，在彻底查明问题的真正原因之前，不开动生产线。
据说美国的员工最初对此半信半疑。在《丰田故事：所谓强大，是指培育出了“自己思考并推动的现场”》这部书中，介绍了下面这个故事：
某天，拉动了“停止阀”，让生产线停止了15个小时的美国员工保罗，次日早晨被时任工厂负责人的张富士夫（担任过丰田公司的总裁、董事长，2017年以前一直担任名誉董事长）叫去了。保罗预感到自己将会被解雇。
但是，张先生紧紧握住他的手并向他鞠了一躬，说：“保罗先生，我们的工厂刚建起来，正处于非常时期。15小时，很煎熬吧。多亏了你，恢复生产了。非常感谢！今后还要务必请你一如既往地帮助工厂发展。”
据说，当时的保罗情不自禁地抽泣起来。并且，直到退休前，他都还在为将丰田的生产方式植根于肯塔基工厂而尽最大努力。后来，保罗追述往事时依然感慨万千，“作为在美国最先被培养出的能够思考的员工而深感自豪”。
让生产线停产的员工，非但没有被解雇，反而还得到了老板的真诚感谢。这就是停止阀方式的本质。 在现场不隐瞒失败，而是将其当作宝贵的学习机会 。这才是以现场思考为支柱的丰田特色得以发扬光大的精髓所在。
为了学习，要有承认失败的勇气，要有勇于改变的勇气 。正是基于这一原因，谷歌与丰田同样都对失败表示祝贺。
要解决问题，“破坏的勇气”也是不可或缺的。从一开始就想着要直奔正确答案的话，无论怎么做也难以从常识之中摆脱出来。正是因为有了破坏的勇气，才能够向各种各样的有悖于常识的假设发起挑战。
如果假设落空了，那就要痛快地承认答案不在那里，迅速转向下一个假设。这并非是完全回到了零起点，至少意味着，推翻了一个具有可能性的假设，可以稍稍地向本质靠近一点。
如果能够用图描绘的话，就可以清楚地看出这个过程，一边 骨碌骨碌地旋转，一边呈螺旋状向更深的地方推进以靠近本质 。咨询顾问非常看重这一螺旋式靠近的做法。
只凭借“常出去转会交好运”这个理念，盲目地东跑西窜巧遇本质的概率非常渺茫。确信就是这里，挖掘下去没有找到答案，即便如此，也确信就应该在这周围，然后在周围试着再挖掘一下，如果还没能发现答案，那就再往周边挖掘下去。等反应过来，发现假设已经进化成与最初的Day1假设毫无共同之处的Day3假设了。就这样，一点一点地接近真相。这就是“假设思考”。
有时会发生Day1假设一直保留到最后的情况。直线型解决问题，绝大多数情况都会偏离本质。如果不能不断向前推进假设，最终往往就会敷衍了事、草草收场。
也许会有人认为，“反正是要变成全然不同的东西，从最初开始不设定假设不是也可以吗？没有必要为此劳心费神”。但是，如果不设定假设，就不会看清本质。 正是因为有了假设，才能将其否定，进而不断深化 。
我认为，完全没有预想就去看待事物，所得出的结论乍一看好像具有科学性，其实并不具有科学性，且无法看到本质。只要做出带有一定准确性的假设，并勇于基于事实对假设做出改变，就能迫近问题本质。
“拥有假设的勇气”和“破坏假设的勇气”是假设思考的两个要点。
在此提点我个人的私事。我曾找高尔夫教练学习高尔夫，在这一过程中，我彻底明白自己不具备打高尔夫的才能。我以前养成的身体偏斜的毛病，在球场上无论如何也改不掉。教练无论怎样想帮我改成正确的姿势都是白费劲。
这件事情让我反思，自己找教练的目的是为了提高打球的分数，还是为了习得一个正确的击球姿势。如果能从本来的目的进行逆推，结合自己的习惯，争取在规定击球次数下得分，解决方案就出来了。
按照教科书上写的那样照本宣科会很乏味，说起来也算不上是解决了问题。相比照本宣科，按照来咨询的企业的习惯，结合企业的情况，引导它达到目的，这不才是正确的做法吗？
把自己与他人做比较，努力模仿他人的姿势，即使达到逼真的程度也是没用的。与其如此，不如专心掌握适合自己的姿势。这并非彻底改变自己的姿势，而是熟练运用自己已经掌握的姿势，找到在规定击球数内提高分数的方法。也就是说，问题的本质也好，解决它的答案也好，都要在自己的身上找。
“又出现竞争对手啦”“行业内部又有人说三道四啦”，对企业的外部评头品足的人非常之多，但是，无论怎样感叹外部的环境变化也对企业起不了任何作用。 没能很好地把外部威胁变成机会并充分利用，这样的企业本身就存在着很多问题 。
问题的原点就在自己身上，其解决办法也要看自己的能力和水平如何 。可以说，问题就等同于自己。
如果被别人说问题就在自己身上，也许会有人为此感到心情沉重。但是，换一个角度看， 并非是发现了“正确的答案”，而是发现了“与自己相匹配的答案” 。这样一来，是不是再也没有比这更让人打起精神的话题了呢！？
前文已经讲过，问题才是带来下一次成长的机会。实际上，迅销公司的柳井正先生已经把“风险就是机会”当成了口头禅。 风险就是危机，也就是机会，只不过是如何看待这两个“机”的差别 而已。
灵敏地抓住那个“机”，并将其与自己的变革和成长有机结合起来才是关键。无论是柳井正先生、孙正义先生，还是永守重信先生，这几位旷世少有的“说大话”（也被讥讽为“吹牛皮”）的经营者，都在将危机转化为机会，同时，机会来临时，他们又把它当作危机来鼓舞员工的士气。在这方面，他们做得非常出色。 危机和机会是并存的关系 。他们对此都有非常深刻的理解，并且他们也都熟知如何将其充分利用， 答案就在他们自己身上 。