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以麦肯锡为首的咨询公司在解决问题时通常都要按照如下顺序进行（如图2-1所示）。
图2-1 解决问题的七个步骤
其中，最重要的是 “给问题下定义”和“把问题建构化” 两个步骤。
也就是说，结果如何要看能否 很清楚地看透什么才是本质性的问题这一“设定课题”能力 。如果这两个步骤顺利开展了， 就相当于在解决问题上一半的工作完成了 。
这看起来是理所当然的事情，但是对一直抱有考试心态的人来说，做好最初这两个步骤显得非常困难。因为他们已经习惯了解答问题，却不习惯自己设定问题。
但是，假如最初的设定课题搞不好，那么在随后的落实过程中，无论干什么都不得要领，无法迫近问题的本质。最初的50％如果进展不顺的话，那么想要用后面的50％弥补回来，这是根本不可能的事情。所以说，最初的两个步骤是非常重要的。
用咨询专业用语来说，解决问题容易陷入的套路就是“掷币”，仅给客户“把硬币翻过来”这样一个不值钱的答案。
例如，客户向咨询公司提出的问题是“如何解决如今出版界及我们公司的退货率居高不下”，咨询公司给出的答案是“把退货率降下来吧”。这样做只不过是把硬币翻过来了而已，没有开展任何洞察，不会起到任何作用。销售额下降、退货率上升等都只是现象，客户想要知道的是引发这一现象的本质性问题。
容易陷入的误区是，把罗列的50个这样的“现象”像打仓鼠一样依次击打，当作解决问题的方法。其实，在还没有弄清本质性问题的情况下，即使那样做，也不可能取得实质性进展。
那么，应该怎么办呢？
首先，要清楚作为现象的问题的结构。看清结构就会明白从哪里着手才好。具体来说，就是把有因果关系的“现象”用圆环连接起来，并探寻问题的真正症结（本质）所在。
用咨询专业术语来说，那个症结部分就是“choke point”（窒息点）。choke在英语中的意思是使其窒息，是格斗技术用语，指绞住脖子（颈部）的绞杀技（在拳击比赛中属于犯规，在柔道中则是得分高的决斗技巧）。所谓窒息点就是指绞住对方的脖子。
脖子被绞住的话，人就无法动弹了，所以，必须先解开绞住脖子的东西。尽管如此，由于脖子被绞住，会产生末梢神经障碍等肉眼看不到的症状，人们就总是急于想处理这些症状。结果就会是，终究什么也没有得到解决。
绞住脖子的东西究竟是什么呢？把“那个东西”拿走就会活过来了。“那个东西”是什么呢？找到那个窒息点正是咨询顾问要做的工作，也是咨询顾问的拿手好戏。
拿刚才出版业的情况为例，说不定原本就很勉强的企业发展方向就是窒息点。明明还不具备实力，猛然就以一年内要达到200％的增长率为目标，这就是窒息点。这种情况下的解决办法，就是延长时间轴，把有实力的成员连同其团队整个收编，采取这种办法也许就能解决问题。
只要找到窒息点，也就看清了本质性问题，那么此后的“处方”就容易理解了。这与刚才所讲的只要能够设定正确的课题，问题就解决了一半是同样的道理。从实际付出的工作量来看，在这个地方的付出即使没有50％，也要花费相当长的时间。
在近20年的麦肯锡工作经历中，我遇到的解决问题能力最突出的咨询顾问之一就是安宅和人
。他是《从议题开始吧》这部畅销书的作者，现今成了知名度很高的数据科学家。他在麦肯锡担任实习生教官的时候，每周5个工作日中要拿出两个工作日作为“设定课题”时间。
“问题的本质是什么？”
“它呈现什么样的结构？”
整整两天时间，几乎以一种闭门不出的状态，只顾围绕着上述问题反复讨论。
有时他会这样问道：“不收集事实依据可以吗？首先到现场看看怎么样？”
接着就听到了如下疑问：“科学家都是抛弃成见，从实际现象中去发现问题的。这难道不是科学的做法吗？”
但是，这样回答并不正确。看待问题时保持虚心、诚恳的态度，这虽然听起来并不错，但实际上过于想看清各种各样的问题，就会落到搞不清楚什么才是问题的本质的结局。
本来科学家都必须在持有假设的基础上观察现象 。一下子就指出“这就是问题的本质”，然后瞄准其射击，用那种“有色眼镜”看待现象。这时，碰巧也会有一发子弹击中目标，但通常情况下都不会击中要害。硬是歪曲现象的是那些政治家或官僚， 科学家都是重新设定“假设”， 通过这种做法接近正确的假设。科学家们正是这样才有了一项又一项的大发现。
安宅先生依靠“常在外面走会交好运示意图”（参见图2-2），展示了这一通过确立假设迫近本质性问题的做法。
图2-2 从议题（给问题下的定义）开始吧
画着“狗的路线”的虚线表示将焦点对准眼前的事物，从一端开始打探本质所在；用实线表示的做法是在某种程度上绞住窒息点，将焦点逐渐对准模糊不清的事物。
对于“狗的路线”，虽然眼前的事物看得很清楚，但是那些不是问题的事物太多了，让人眼花缭乱，反而看不清楚问题在哪里了。虽然也有早晚都会摸索到本质的可能性，但那仅是因为碰巧罢了。
例如，生病了，不可能对身体的每个部位都做精密检查。从症状开始，带着假设查找原因（病源）。
解决问题也是同样道理，首先要根据“议题程度”，也就是关于问题的本质设定假设，然后彻底挖掘问题的症结所在，提高解答的质量。这样的做法与到现场东打探、西打探相比，效率高出很多，并且确实能够探索到问题的本质。
“狗的路线”的问题并不仅仅是效率低，还有更大的难点，那就是由于各种各样的事物太多，难以辨别本质是哪个。我们咨询界经常将其比作海中探宝。
假设在海底某处有财宝，如果是你，你会采用什么样的探宝方法呢？
最差的做法就是把海水煮干。用咨询专业术语表达就是
好高骛远
。那样做的话，所有的东西都能看清楚了。好像是这么一个道理，但是，结果果真会是那样吗？
这种做法不只是花费太多的成本和时间。本来，把海底全部都看遍，光凭想象就知道那是一个令人头晕目眩、效率最差的方法。更糟糕的是， 所有不想看到的东西也全都看到了 。结果就很可能与刚到达海底时一样，错过了问题本质。
这时 常识性的方法就是最好的方法，即通过历史文献和信息，判断“大概就是这一带吧”，然后挖掘下去 。
也许有人会说：“这难道不是理所当然的吗？”事实上，想把所有可能都网罗下来之后再做出判断，或者对什么是问题都完全不清楚就赶到现场，把各种各样的信息都收集回来，等等，类似行动太多了。在这样的基础上，应该这样，应该那样，反复进行毫无结果的争论，这是经常看到的场景。
问题不应该从所有的因素中去寻找，而应该从一开始就带着“难道不是这个吗”这一假设去寻找。
也就是说，“从议题开始”才是最重要的。
那么，把议题程度这一横轴如何向右推进才能接近本质呢？实际情况并不像我们说的那么容易。这时候就要看咨询顾问的本领高低了，这是真心话。但是，如果这样说的话，就显得太露骨了，所以，最好加上一句，用后天获得的经验也是有可能做到的，它可以弥补先天的不足。实际也是如此。 通过不断练习解决问题，积累经验，就能逐渐抓住要领 。
说到解决问题，在这里提一下一个非常有名的练习题。
请想象一下，一栋只有一部电梯
的10层高的楼房，无论怎么摁按钮，电梯也不来，这时想要上下楼的人就会躁动不安。物业管理公司会接连不断地收到“还不赶快想点办法”的投诉。那么，如果是你的话，会怎么做呢？
“再增设一部电梯”的想法，首先在咨询公司那里就通不过。因为太不把成本和时间当回事了。“为了增进健康，劝导大家爬楼梯”的想法，算稍微动了点脑筋。不过，要爬超过3层的楼梯，也是很遭罪的事情。
最理想的答案是“在电梯前放置一面镜子”。如果那样做的话，等电梯的人正好可以整理一下仪表，等起来就不会觉得那么漫长而痛苦了。
初次听到这一谜底的人也许会有种上当的感觉：“这难道不是偷换问题吗？”那么，本来的“问题”是什么呢？
很多人都会把“等待时间过长”当作问题，琢磨缩短等待时间的办法。但是，如果能够把本来用于等待的时间充分活用的话，“等待的时间过长”就不再成为一个问题了。
本质的问题不是“等待时间的长短”，而是“百无聊赖地等待”。
这也并非偷换问题，而是不被问题的表象蒙蔽，迫近问题的本质。这就是所说的“从议题开始”。
关于瞄准空白区域，与其说是问题，不如说是将来的机会更好。在这里再举一个例子，是史蒂夫·乔布斯非常喜欢的故事。
在冰球比赛中，谁抓住球，队友就会聚集到谁那里。曾经有位叫韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）的著名选手，在比赛中，他总是朝着与大家完全相反、不合情理的方向跑。问他为什么，他说那个地方空着。手中拿球的选手要把球传给自己的队友，这个时候，在空着的地方等待就是上策。
果然不出所料，格雷茨基跑到哪里，球就跟到哪里，球会进入他所创造的空间里。
简单概括这个故事所要表达的意思，那就是， 带着具有某种可能的假设亲自开创“场地”，那里会成为下一个“真实” 。
这的确是史蒂夫·乔布斯非常喜欢的故事。大家都往众人聚集的地方集中，就会形成争夺局面。用竞争策略用语表达的话，那里就是浴血奋战的
“红海”
。在什么也没有的地方自己打造出新的商机，就会独享胜果。这就是所说的
“蓝海”
。
这样听来，人们理所当然地清楚自己应当采取的策略。但是，如果始终是纸上谈兵的话，就会出现连效率最差的方法都不采取的结果。因为那里现在什么都没有。去一个什么都没有的地方去做什么？！但是，如果想到接下来的行动，就会觉得那里将成为最大的商机所在。
不要考虑那里有什么，而要考虑下一步有怎样的可能性 。这是史蒂夫·乔布斯最喜欢的话之一。
据说，在史蒂夫·乔布斯身上拥有改变现实的力量。有些人认为平板电脑用起来不太方便，但是，到了史蒂夫·乔布斯手里，平板电脑就变成了非常好用的东西。于是，大家都争先恐后地用起来，结果平板电脑成了人们生活的一部分。这正是在新出现的空间里，他创造了新的真实。
通过分析，我们就能看清因大家都往球的周围聚集而造成的混乱局面。但是，此时并不能找出解决混乱的方法。
进入混乱局面不是解决问题的方法 。想要解决问题，必须把球抛到不混乱的空间去。如果真正触及引发如今这种混乱局面的原因，那么这种局面本身就不存在了。这样的情况并不少见。
举个例子吧。例如，依靠遍及全国各个地方的销售店形成的投递建构支撑着的日本报纸行业。如今这一建构已经成了沉重负担。报纸的读者不断减少，在销售店系统中过去最不起眼的《日本经济新闻》如今却成了畅销货，这多少有点讽刺的意味。
销售店的建构即使像现在这样维持下去，从结果来看只不过是在拖延时间而已，走向消失只是一个时间早晚的问题，对此大家都已略有察觉。但是，为了报纸行业，销售店还得这样维持下去，不能把所有销售店都关掉，至少现在不能。
恰似在撞上冰川逐渐沉没的泰坦尼克号
上，人们还在说赶紧想办法重新排列客轮里的椅子。避开问题的本质，只是应对现象层面的问题，试图以此苟延残喘，这才是最要命的。
那么，该怎么办呢？
说起泰坦尼克号，实际上有让乘客幸存下来的办法，不知大家有没有想到？让客轮再靠近冰山一些，挨近之后，把乘客放到冰山上，然后等待救助。这比跳入大海之中的求生方法不知强上多少倍。 把冰山这一问题本身当作解决对策， 这完全属于思考方式的转换。
如此说来，对于报业如今能够采取的最佳办法，难道不是将现存的资源盘活用于支持接下来的事业吗？也就是把成为问题的销售店本身当作解决问题的对策。
能够巧妙地设定问题，就知道了答案之所在。如果能够消除引发当前现象的真正原因，那么这个现象本身就不存在了。那该怎样做才能巧妙地设定课题呢？
有人相信常在外面走会交好运，所以毫无目标地四处探寻，与其这样，不如“就是这里”，一边对准目标狙击，一边奔向没有人的场所。虽说如此，那些不同于史蒂夫·乔布斯的平凡人，即使喊着“就是这里”进行狙击，命中的概率也会非常低。结果，无论过多长时间也难以接近本质性问题。
在这里经常会用到5why分析法，我将其称为“问五回why”方法。它作为丰田公司改善局面的方法非常有名。在下面这个例子中，丰田公司就是用“问五回why”来设定问题的。
某条生产线经常发生问题。大家带着各种各样的假设，一边反复“问五回why”，一边探寻生产线发生故障的原因。于是，最后提出的问题是：“为什么当初要在这个地方设置这一工序？这条生产线没有了会怎么样呢？”
正如各位所猜测的那样，结果就是把那条生产线去掉了。
在解决生产线故障中，并非单纯地采取把椅子交替摆放那样的改善对策，而是要迫近问题的本质。这正是丰田公司的“问五回why”的精髓所在。
假设已经问过五回“为什么”了，也已经接近了问题的本质。那么， “问题是什么” 也就清楚了。 这个时候人们经常会犯的一个错误就是，“那么，把这个问题解决掉吧” 。这是典型的“硬币的反面”的做法。
大家应该这样想， 尽管这是本质性问题，但仍然搁置了（这么长时间），这里面肯定有与其相应的原因， 绝非那么容易就能解决的。
同样，作为课题的设立方法，经常犯的错误是，拿出“应该这样做”这一结论。“应该××”不能当作答案，只能给出“如果那样做了的话就好了”这一希望性的推测。 尽管知道应该做的理由超过100条，却依然没有那样做，这才是问题 。
Why not yet？也就是说，必须知道“为什么还没有那样做”。
认真思考这个“为什么不”才是解决问题的要害的重点。
咨询师通过设立四个问题，然后逐一把问题解决掉。
首先是what（ 什么是问题 ）。
其次是why（ 为什么它是个问题 ）。
然后不是冷不丁地提出how（ 如何把问题解决掉 ），而是思考Why not yet（ 为什么还没有那样做 ）。
最后再问how（ 为了能够做到，应该怎么做才好 ）。
为什么排在第三的Why not yet成了关键了呢？
如果使用通常的三段论方法来做的话，通常是这样的：
1.有这样的问题。
2.必须把它解开的理由是这样的。
3.所以应该这样做。
这是容易懂的推理方法。但实际上，上面三个问题的答案，很多时候是人们一开始就很清楚的。所以不如说，虽然知道，但没能实现，这才是问题所在。
为什么本来应该做的事情却没有做？这才是问题的本质。
看清了这一点之后，how的答案也就显现了。
我在帮助各种各样的企业解决问题的时候也用这个四段论方法。第一个要深究的地方仍然是Why not yet这部分。为什么如今还没能做到？这样一问，企业固有的毛病就找出来了。毛病改掉后，通常的应该如何如何的理论上的、教科书式的答案就明确了。
这就是Why not yet的力量。
就像在序言中阐述的那样，企业只有出现了问题才会向咨询师咨询。什么问题都没有的企业，压根儿就不会有雇人咨询的想法。因此，解决问题就成了咨询顾问的工作。但实际上， 只是解开问题，企业并不能达到健康状态 。摘除病灶只能暂且延长生存，因为这只算紧急避难，只有做到让企业比以往更加健康地活跃起来，才算解决了本质性问题。
也就是说，重要的是 把问题转化为成长机会 。就像把撞上泰坦尼克号的冰山当作生还的通道一样，从大家都说“这是问题”的事情入手，思考从那里进入的新的能做的事情。
并非所有咨询顾问都采取这一方法。在“企业重生专家”的麦肯锡，擅长设法让患病的企业好转的人是主流派。
我认为， 与消除问题相比，提示一条连接未来的新路 才更为重要。因此，在我担任麦肯锡人力资源部主管的时候，聘用的都不是解决问题型的人，而是创造机会型的人。具体内容将在第三部分介绍。可以提前透露一点的是，麦肯锡培育出了许多具有独创性的优秀人才。不过，他们中的大多数人在麦肯锡学到了解决问题的方法后，就迅速辞职了。因为他们确信，比起给创业者打工，自己创业对社会的贡献会更大。
的确，解决问题的方法对创投非常有用。发现社会上存在的本质性课题，把该课题变成机会，就能创造新的事业。即便把短期性问题暂且当作问题解决掉也是不错的，可以从中受到启发，发现下一步发展的机会点，这对课题的设定才是重要的。
当然，对如此重要的事情，有些公司并不请咨询公司帮忙，它们只希望能解决出现的问题就好。这样的客户为数也不少。但是，跌倒后也不能光是爬起来就行了，如果公司能够变得更加健康，客户理应会格外高兴。
我把它称为“十倍返还”。给出意外的答案， 把认为是问题的事情变成新的成长契机， 这才是咨询的真正价值之体现。
所以，也可以这样讲， 问题多的地方得到成长惠顾的机会也多 。因为有太多的事情要干。要干的事情太多，就不知道应该从哪里着手。问题仅此而已，只要能够找到解决问题的路径就可以了。
反过来说， 一帆风顺，什么问题也没有，这样的公司更危险 。因为已经没有改善的余地，再也找不到需要解决的课题，那就意味着今后只能步入下坡路。
再以丰田为例。丰田的员工如果被表扬的话会发怒（抱歉这样说有些失敬）。据他们解释，因为如果被表扬，意味着成长的余地就没有了，即使被说成是社会的榜样他们也不觉得高兴。不仅如此，他们还想找到自己的下一个榜样。持续挖掘自己做不了什么、为什么做不了，这正是丰田才能做到的成长方式。
我意识到这一点是在麦肯锡实施企业主要部门经理进行自评的时候。
当时觉得很有趣的是，每个公司的打分方法都有其各自的特征。有的公司自评5分的人很多，有的公司自评3分的人很多。在这些公司中，几乎全员自评1分的是丰田。评5分，意味着再没有成长的空间了。因为想要成长，所以自评1分，这便是丰田的思维模式。
思考怎样才能更好，把问题当作下一步成长的机会来看待。这真的是一件了不起的事。
一边意识到将问题转变为成长的机会，一边设定课题 。这是成功的关键。进而言之， 要采用黑暗隧道的尽头便是光明的未来这一思维模式设定课题 。
不这样做的话，就不会有干劲，就不能把大家凝聚在一起。
意识到下一步发展的出路，是设定课题时的另外一个视点。
我们咨询师使用的“天、雨、伞”理论已经非常有名了，我想很多人都知道。
假设现在的天空阴云密布，这是一个既定事实。但是，在陈述关于“天”的观察结果时，“所以，要干什么（So What）”的问题会紧随而来。
在此稍稍加上推论，就有了“也许马上会下雨”这一预测。也就是说，从现在的现象出发，再进一步思考，得到的结论就是“雨”。即便这样，仍然没有回答“So What”。
那么，顺着这样的观察和预测，采取怎样的行动才好呢？这里有几个选项，“别出去”是其中之一，“如果要出去的话，带上伞”也是其中之一。这就是所说的“天、雨、伞”理论了。
经常出现的情形是，在展开充分分析后，撰写了仅仅阐述“天是阴的”这样一个理所当然的事实报告。没有进一步的推测，仅把事实原样转达当作工作，这在政府机关或大型公司里几乎是司空见惯的。
这样的提案不会带来任何行动。加入推论，并在推论的后面加上建议，这样做，提案才有了价值。
作为天气预报人员，做出“现在是阴天，下午将会下雨”这样的“预测”是其工作。但是，最近的天气预报播报员，还不忘加上“今天请不要忘记带伞”这样的建议。这是在切实践行“天、雨、伞”理论。
要想与实践结合起来，不要光说“天”和“雨”，还必须说到“伞”。所以咨询顾问有说“So what”的习惯。不过，为了大家自身着想，对家人、恋人还是不要这样说了。我曾有次不小心对家人说了“So what”，结果被冷战了一周。