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在序言中，对咨询顾问给出了基本上是“解决问题的承包人”的定义。那么，所谓“解决问题”指的是什么？为什么它作为方法被确立起来了？首先就从这里开始介绍吧。
大家知道吗，最初在商学院是不教“解决问题”的。据说，在斯坦福商学院，有教授批判性思考和逻辑思考的内容。但是，学会了这些知识未必就能解决问题，因为那些知识仅是停留在理论层面而已。
可以说，“解决问题”是综合性的艺术。 只学习构成它的一两项技术，是不能让人像专家一样处理问题的。它也不属于学术领域，而属于综合性学科领域。所以，“解决问题”本来就不是列在以调查、分析、研究见长的研究生院的教学计划里的。
“解决问题”，与其学究式地解决，不如在实践中解决。 但是，商学院基本上都是学者教学的地方，让那些只知道学术知识的学者应对实际的业务课题及解决企业的现实问题，压根儿就是不对头的。
他们会把问题搞得越发混乱、越发困难，反而更解决不了实际问题。在符合其学说的情况下，他们也许还能够快刀斩乱麻把问题解决掉。但是，几乎所有问题都是各种复杂因素相互缠绕，很难用学说进行完美解释的。即使很勉强地套用某个学说，也不能正确地解决问题。也就是说， 学者本来就不是教人们如何解决问题的。
在哈佛等欧美一流商学院，并不是没有像迈克尔·波特
那样可以褪去伪装、更接近咨询顾问的教授。但即使是像他们那样的教授，也仍然难以摆脱将自己的理论强加于人、对不符合自己理论的就予以排斥的倾向。
另外，在商学院，也不具备随机应变将各种知识有机组合起来运用的条件。
无论是营销，还是融资，只要从某个切入点进入，该领域的专家就会掌握与之相应的方法论。但是， 实际问题并没有贴着“营销”或“融资”的标签。 如果某个问题涵盖融资、营销、创新、领导力等领域的内容，就必须把这些领域的教授集中起来，大家一起来解决，那么就会像当时东芝面对的问题那样，虽然并不太难但也无法解决。顺便说一下东芝。实际上，当时东芝的咨询委员会委员中就有经营学的专家，在这些专家中，也有头脑灵活的人，但是仍然不顶用。
在很多情况下，问题都不是所贴标签那么简单。如前所述，解决问题，可以说是综合性的艺术，它利用所有方法， 从各种角度展开逻辑思考，并超越逻辑 。
也就是说，要看到问题全貌取其均衡， 这就需要具备某种直觉和感性来完成 。对此，我从现在开始详细阐述。
虽说现实问题并不是仅靠通常解决问题的逻辑和技巧就能解决的，但这绝对不是说不需要掌握解决问题的逻辑和技巧。
通常解决问题方法的局限性，在于它解决的只是通常性问题。它虽然不是充分条件，但也是必要条件。如果你连这些都不知道，实在对不起，我们根本无话可谈。
因此，无论是在麦肯锡还是在波士顿，新人首先都会被灌输基本的解决问题方法。本书的第一部分，也想向各位读者灌输这些基本的解决问题方法。
在我任教的一桥商学院，为期一周的解决问题集中讲座开设了两个学年。在本书的这部分，我将这个集中讲座内容首次公开出版。
这个集中讲座开设了两个学年，对商学院来说，这是划时代的；对学生来说，这是非常宝贵的学习机会。不过，耗时两年才学完，这是为什么呢？
教授们和学生们对此有截然相反的看法，可分为认可基本方法的重要性和无须耗费如此长时间两个极端。认可者大都是想从事咨询、想自己创业、喜欢自己思考、自己下功夫的人；不赞成者的理由是，“并非给出一个正确答案，没有老师在教我们那种感觉”。实际上，不赞成者占多数。
但是， 现实中的商务课题并非只有一个正确答案 。进而言之，那些技巧本身也并非一周时间就可以迅速运用自如的。没有经验的积累，达不到亲身实践的次数，是无法做到灵活运用的。
实际上，关于解决问题的讲座还有后续事情发生。当时对这一讲座没有给予良好评价的学生们，从商学院毕业进入社会后，大都发回了这样的反馈：“在一桥商学院学到的知识中，对自己最有帮助的还是解决问题的讲座。当初对没有答案表示了不满，到现在才明白，掌握找到答案的方法论方能有效运用。”还有不少学生对讲座不开设了表示遗憾。因此，一桥商学院决定在2017年开始的EMBA课程里再次开设解决问题的讲座。
实际上，对那些想要站在第一阶层上的人、想要成为高级管理者的人来说，解决问题是必修科目。不过，在此要重申的是，在这里担任教官传授知识的必须是具有丰富咨询工作经验的人，或者是身经百战的企业经营者，只是一门心思埋头在学术领域的老师恐怕难以胜任。因为这是要靠解决问题的次数来说话的，是必须有丰富的实战经验才能玩得转的职业。
上文阐述了解决问题是综合艺术，需要具备各种各样的因素和能力。大体上可分为 “分析能力”和“建构能力” 。
对问题予以透彻分析乃是解决问题的重要因素之一。 对整体看来难以解决的课题，通过逐项因素分解，就能接近问题的本质 。要发现病根（问题的本质），就要对病因进行仔细解剖。对因素分解很不擅长、被整个问题困扰的人，是难以接近问题的本质的。
咨询所用到的解决问题的基本方法具有令人意想不到的共同之处。MECE分析、逻辑树、5Why分析法等，基本来看都是同样的。对于这些，从下一章开始再逐一介绍。
但是，这种“分析”只是把问题解决了一半。把问题的状况弄清楚了，如果不知道问题的处理方法，不能在实际上把问题消除掉，就等于问题还没有解决。 只是从逻辑上证明问题就在那里，并不等于解决了问题 。
实际上，企业的问题与生物体上的问题一样，在大多数情况下，我们不能像做外科手术那样把出现问题的地方切除掉即可，各种各样的情况错综复杂地相互交织纠缠在一起，若把某个部位切除，整体很可能就会倒塌。或者说，一直认为的问题，并不是真正的问题，还存在着产生问题的根本性问题，而且根本性问题很快就会再次产生其他问题。
总之， 与其认为都是一件事情惹下的麻烦，不如认为是由于多种原因导致的、且难以解决 。
那么，该怎么办呢？这时候“建构能力”就变得很重要。一旦弄清了问题的本质，要想解决问题，下面不同的“故事情节”就显得越发重要了。
通过分析，能够将组织存在的问题予以某种程度的明确，也就确定了该问题的解决方法。从这里开始也就进入了最为重要的落实阶段，“落实比战略更重要”。那么，在落实阶段最大的障碍是什么呢？
这就与人相关了。 明确问题之所在属于AI也能胜任的“自然科学”领域，而随之而来的落实就是属于“心理学”领域了 。这到底是怎么回事呢？我简单解释一下。
要想开展实践，大家必须做到人心齐，泰山移，千方百计地解决问题。但是，如果想要改变什么的话，必定会有人因为觉得自己所做的事情被否定而出来反对。实际上，肯定会有既得利益受到侵犯的人，也就是所谓的抵抗势力。
即使没有这么严重，人基本上都是厌恶变化的，正如2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒教授
等人所说的维持现状偏见。
既有从正面表示反对的人，也有在背地里给反对派出谋划策的人，还有消极怠工的人……抵抗的方法各种各样。
虽然问题弄清楚了，但是要想解决它，就必须进入另外的“故事情节”了。
与医治人体疾病一样，企业要解决问题也要看此问题与周围“细胞”的关联度，必须在照顾整体平衡的同时，像中医那样采取办法调理“全身”。 全体成员齐心合力，都抱有打破现状的意愿，是达到这一目的必不可少的“故事情节” 。
把什么症结以什么样的顺序解除，把谁以什么样的角色牵扯进来等，这些精心构思的“建构能力”非常重要。而且，在其中用到的心理学远比逻辑学更重要。
为什么是这样呢？这是因为，必须要创造出这样做绝对会朝着更好的方向迈进的某种“相信我”的氛围。不能只靠逻辑推理，更应该 打动每个人的心，诉诸情感，赋予其动机 。如果不这样做的话，虽然不会导致多么严重的后果，但不可能做到大家劲儿往一块儿使。如果不能达到一条心的话，就无法解决问题。
这并非只是咨询顾问才做的事情，而是科学家、商界人士都要做的事情。假如仅靠逻辑来打动人、来解决问题的话，如前所述的AI就可以做到了。 把正确的结论光是在那里大肆宣扬是不会得到什么结果的 。
最近，一些商学院出现了“通用管理”这样一个奇怪的学科，从领导力到资金管理都有涉及，似乎想要寻求综合性的解决办法，但它作为一门学问能否实现不禁让人产生怀疑。
实际上，从逻辑里得出的答案并非只有一个。既然不能百分之百地预测未来，答案就会有多个。
在此最为重要的，并不是得出最正确的答案，而是要让当事者相信答案并且落实该答案。
无论多么正确的答案，如果当事者都认为做不到，那就只能陷在那里了。即使是一条曲折的道路，也只有让当事者坚信这样走下去就一定会到达目的地，他们才能向前迈进。
当事者就是身在现场的人。新的道路就从他们脚下延伸开来。
只要说起两大战略咨询公司，大家都知道就是指麦肯锡和波士顿。下面对这两家公司做详细比较。
麦肯锡的特点是注重事实依据
。按照预先确定好的框架收集事实
，即使是新来员工，也能够据此开展正确分析并从中得出答案。麦肯锡已经确立了如此卓有成效的程序，在此基础上，做一个项目只需3个月就能拿出答案。
在麦肯锡，由资深的业务主管和多名年轻的咨询顾问组成团队开展咨询，因人而异的资质差别很小。 “注重事实，每个项目3个月，调查、分析、拿出战略对策，项目完成” 是麦肯锡推出的固定菜单。
问题在于，本来 是综合性艺术的“解决问题”却往往以纸上谈兵而收场 。不仅是新来员工，就连那些资深业务主管，也由于缺乏经营实践及实用的科学知识而过于依赖分析。这样下去，在不久的将来，他们就要在AI面前败下阵来。
作为麦肯锡日本公司总裁，大前研一先生在日本推广真正的咨询时，并没有出现这种情况，因为他并不只是分析师。咨询业务不断走向专业化，就像如今这样，将“解决问题”等同于“逻辑思考”，那么最为重要的地方就被遗漏了。
在我看来， 本来只是解决问题的前提的逻辑思考，如今已经变成了解决问题的全部 。
堀紘一担任总裁的波士顿日本公司，采取了与麦肯锡完全不同的“艺术风格”。 一个项目花费3年才完成也是非常正常的 。负责项目的咨询顾问深入客户企业内部，亲身探索解决问题的路径， 与员工一起在试错的同时向前迈进 。
在这一过程中，客户企业的员工耐心地等待着自己发现的问题被解决。波士顿采取的正是这样一种做法。而麦肯锡采取的是，仅用3个月的时间就给出对策，然后交由企业自己去落实。可见，两家公司的做法大不相同。
那么，两家公司“没有差别的本质”是什么呢？那就是 挖掘出企业的“真正课题”之所在，这决定着咨询前半部分的胜负 。
在此将咨询的秘诀之一做一披露。在明确真正的问题时， 咨询是站在如下假设的基础上展开的：当初客户企业前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题 。
凭我本人的经验，几乎百分之百都是这样。
例如，前来委托做咨询的客户企业老板自身就是企业最大的问题，这种情况绝非少见。在这种情况下，如何才能接近隐藏在表面问题下的深层本质问题，就要看咨询顾问的本事了。
因此，不要急于给出客户委托解决的问题的答案，而要 反复思考“真正的问题究竟是什么” 。“如今将要解开的理应不是真正的问题”，如此反复思考才能迫近真正的问题。这就是麦肯锡和波士顿共同存在的咨询的本质。
那么，两家公司的区别是什么呢？那就是前文已阐述的“心理学”部分。
找到了接近本质的真正的问题，如果解答正确，就容易得出问题已经解决了一大半的结论。不过，如果该客户企业不能从心底认可那个解答“的确如此”，那么就根本谈不上已经解决了问题。
针对得到认可的结果，整个公司形成一个能够整体落实的解决方案，问题才算得到了解决。因此， 如何引导客户采纳给出的答案极其重要，这就属于“心理学”领域的问题了 。
那么，两家公司分别是如何引导的呢？
麦肯锡是最初就给出答案，即使离问题解决还有漫长且曲折的道路要走，它也会将全部的谜底一举揭开。 将本质的问题用逻辑来展示 。那个本质的问题即使是涉及企业老板自身的问题，例如“老板没有决断能力”，麦肯锡也会按照逻辑传达给对方。
这样一来，正如各位猜测的，对方几乎是不会诚挚接受的。有时候答案越正确，越会招致对方反对，出现“你们所说的的确是正确的，但也不想让你们这些没有经营经验的、乳臭未干的毛孩子说出来”的局面。这样一来，好不容易花费金钱和时间为解决问题提出的战略也会因得不到落实而不了了之。
与麦肯锡的做法相反，波士顿采取的做法是 最初并不向对方揭示答案，而是巧妙地引导对方自己找到答案 。反正是要花上3年时间与客户一起走完那段路程，还有时间。因此， 分析结果的报告/建议都采用对方容易接受的方式表达 。这样就容易把对方引导过来。
因为波士顿熟知，如果对方不被引导过来，自己所提建议就绝对不会得到落实。实际上，随着对方不断表现出想要做事的意思，最终就能够将其引导到正确的方向。
不过，这会让客户认为是自己发现解决办法的，因此对咨询顾问的能力会产生质疑。还会有人对这种稍微有些拐弯抹角如同猜谜般的做法感到焦虑，忍不住喊出“结论是什么快说出来”这样的话。
就像这样，将客户的本质问题进行逻辑分析在两家公司都是相同的，但是在“组装”其解决对策部分所采用的方法方面，两家公司却存在巨大差异。如果问哪家公司更加巧妙地活用了“心理学”，很明显还是波士顿更胜一筹。
不过，在这里所讲的波士顿，是指由堀紘一先生创建的波士顿日本公司，并非全世界所有的波士顿都是这样的。美国自不必说，拓展到全世界的其他波士顿子公司，都与麦肯锡一样，采取的是头重脚轻的方法，而非像波士顿日本公司那样开展触及人情世故微妙之处的咨询。这是日本独有的，可以说是咨询的加拉帕戈斯（所以在波士顿日本公司工作的人，大都一直待在日本，因为这种方法在海外国家并不通用）。
那么，假如你是企业的经营者，你会选择哪家公司为你的公司做咨询？
对于波士顿的批评主要在于，为客户量身定做的解决问题方法，不能充分挖掘出客户的潜能。的确如此，如果不能对客户不断提高要求和水准的话，客户很可能就在解决问题的途中爬坡爬到70％的程度就停止不前了。
那么，在最初就设定一个很高目标的麦肯锡的做法就好吗？虽说情况的确如此，但给出的解决对策的一成都没有落实就完事的情况也并不少见。这种目睹的现实，不禁也让人对其做法产生怀疑。
不过，在创新速度如此迅猛的今天，人们或许就连波士顿那样轻松愉快的3年都难以等待。或许可以说，你面对的是 用3个月完成一成还是用3年完成七成 的选择。
关于两家公司的区别，在后面的章节还会详细阐述。