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面对不能胜任，一般情况下会有三种选择：自己主动放弃，回到或留在自己胜任的位置，但此种人古今中外比较少有；通过学习、磨炼，努力为之奋斗，其结果必是继续升到不胜任的位置；洋洋自得，在不能胜任的位置上，干一些自以为聪明的蠢事。
不幸的是，多数人的选择多是最后一种。这就要求管理者必须要在管理上下功夫，才能摆脱彼得原理的怪圈。
◆下面的方法可以借鉴：
1.建立科学合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到可以胜任的岗位。
管理者不要仅根据贡献决定员工晋升，不能因某个人在某一个岗位级别上干得好，就判定这个人一定能够胜任更高一级的职务。
2.建立有效的奖励机制，要以加薪、休假等为奖励手段，而不是以岗位晋升为对员工的主要奖励手段。
如果将一名员工晋升到他不胜任的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而会使员工丧失工作的积极性，也就等于给企业带来了损失。
3.一旦发现彼得原理的伤害太大，管理者应当有足够的勇气当机立断换人。作为管理者，对于原地踏步者，给其不断加薪是愚蠢的。
4.为个人提供创意性的工作，使组织成员的贡献与满足之间保持一个相对动态的平衡。
组织环境要尽可能地给员工提供使他愿意留在胜任的职位上的条件，这样，员工才能选择适合自己才干和自己感兴趣的工作来做，而不是为了追求提升而工作。
5.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制。
中国人普遍认为“升官”才有出息，所以，为了满足人们的心愿，组织可以为员工提供两条不同的发展方向：一条是管理，一条是专业技术，以使各类人才都有“升迁”的机会。
6.加强对各类工作岗位的研究，明确各个岗位所必须负的责任，细化各个岗位对具体能力的要求，诸如管理能力、业务水平、学历等，并予以排队。
7.拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。
8.建立岗位培训机制，晋升前加强管理培训，可以帮助企业更为谨慎和周全地考虑人选。
9.改变员工的“晋升梯级心态”，这样对个人及对公司长远来说都是有益的。