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正如企业生命周期理论专家爱迪斯指出的那样，一家企业如一个人一样有着创立、起步、发展、腾飞、成熟等阶段性发展的历程。企业在不同发展阶段面临着不同的挑战，需要企业家具有匹配性的能力，并采取符合阶段性需求的应对措施，否则企业很难跨越不同发展阶段的关口从而实现持续发展。
正泰的创立开启了南存辉独立经营企业的历程。从这时起，他的战略管理思想逐渐形成，长期发展、专业制胜、共同创业、共享成果的理念开始萌芽并落地。正泰始终在专业主义的道路上砥砺前行，从未偏离过轨道。对于一家规模化集团企业来说，面对外部诱惑和内部冲动时，能坚守专注主业实属不易。只有战略坚定、目标明确，才能够做到十年如一日地围绕主业发展。这是一种刻意修炼的定力。
更重要的是，在这条路上不只是南存辉一个人在坚持，许多人加入了正泰的队伍，大家共创事业，也共享成果。在共创共享的过程中，正泰沿着主业的产业链和价值链不断延伸产业环节，从一家低压电器公司稳步升级为低、中、高压电器和成套设备兼具的集团企业，这些奠定了其行业龙头企业的地位。
1990年，求精开关厂正值发展高峰期，全厂共有两个车间，总资产达到200万元左右，产值达到1000多万元。随着工厂规模越来越大，南存辉和胡成中两位创始人在经营理念、战略方向、管理方式等方面的分歧越来越多。比如，南存辉希望走稳健的专业化路线，而胡成中认为多元化才是可行之道。双方各执己见，于是决定分开发展，各管一个车间。一年后，两人都经营得很不错，于是决定“和平分手”。
此后，南存辉开始了一段崭新的创业之旅，“正泰”正式诞生。在企业的名称里，南存辉寄托了“做人要正直，处事要泰然”的理念。他认为，唯有正气、正道，才能安定美好，才能让企业稳如泰山。怀揣着美好愿望，南存辉开始组建新的组织架构。
正式分家后，南存辉拿到了100万元资金。如果要扩大发展，还需要进行融资，南存辉第一时间想到了家族的亲戚们。当时，许多温州民营企业都是从家族企业办起来的，这与中国社会的家文化有关。亲人之间有血缘为纽带，在信任感、沟通效率等方面具有一定优势。在家文化的影响下，家人共同创业更具凝聚力，且利益冲突较少。最终，南存辉的弟弟南存飞、妹夫吴炳池、外甥朱信敏、远房亲戚林黎明四人加入正泰，成为公司股东。成立中美合资温州正泰电器有限公司时，其亲戚黄李益投入了12.5万美元，并负责将产品销往国外。除了自己的近亲之外，南存辉还从柳市南氏家族里招募了五人入股正泰，这五人都是电器行业人士，具备一定的生产、销售和管理经验。如此，南氏家族股权稀释了南存辉个人股权。在这支由家族人士组成的团队里，南存辉为第一大股东，拥有控股权。
1991年9月，中美合资温州正泰电器有限公司正式成立。借助黄李益美籍华人的身份，正泰出生时就戴上了“中美合资”的帽子。在当时电器市场质量混乱的环境下，这顶帽子无疑是一种品质保障。于是，在家族成员的共同努力下，正泰很快扩大了工厂规模，引进了国外的新设备、新技术，专注于低压电器的高质量生产。
在做精、做专、做强的同时，南存辉也在思考如何做大。在回忆集团化初期时，南存辉说，温州电器行业在经历了打假整顿之后，面临着如何规范发展、做大做强的问题。当时，面对“低小散”产业格局带来的企业竞争力不强、市场竞争失序等隐忧和问题，政府开始提倡和鼓励企业集团化运营，并推动优质企业整合小企业。于是，在政府引导下，一些企业开始通过组建集团实现规模经济效应。温州、乐清两地的工商、企管等部门给企业传达了相关文件，并时不时地派人到企业了解情况，帮忙出主意、提建议。在政府领导的指点下，徐巧兴等正泰“军师”亲自上阵，开始组建企业集团。
1991年至1993年间，共有30多家企业先后进入正泰体系，成为成员企业。尤其在1992年的“南方谈话”后，市场经济的步伐迅速加快，正泰纳入的企业也越来越多。早前一些企业担忧被“收编”后会失去独立性，但随着正泰的品牌影响力越来越强，许多企业主动前来请求加入。而且，随着市场竞争的加剧，小企业如果不被整合，生存难度也越来越大。为了保证集团企业的高质量，南存辉在加入企业的资产、产品质量等方面设置了进入门槛，并规定其所有产品必须经过正泰的检测，产品合格后才能投放市场。如此，双方各得其利——正泰加快了规模化发展，增强了品牌影响力，而其他企业借助正泰品牌扩大了销量，获利更多。
在既有成员企业的基础上，正泰在1994年2月宣告成立温州正泰集团，开启了集团化经营时代。南存辉认为，正泰不仅要增加成员企业，而且要组织跨地区、跨行业、跨部门的联合，直至成立跨国集团。除了生产经营低压电器之外，正泰还要做原材料供应公司、主要外协件生产厂家等，形成低压电器供、产、销一条龙。集团化带来的规模效应和综合优势快速显现出来：到1996年底，分公司和成员企业发展到48家，年产值达12亿元，总资产达到4.62亿元。由此，正泰顺理成章地成为柳市数一数二的集团企业，在国内低压电器领域也颇有名气。
在吸纳整合小企业的过程中，正泰集团的股东超过了40位，南存辉个人的股份从60%下降到40%左右。这便是正泰第二次股权稀释，用社会资本稀释了家族股权。不过，此时的正泰仍然是家族企业，家族股东的总股份占比超过非家族股东的。
这一切从表面上看去似乎是完美的，但其实里面存在相当多的问题。很多企业只是在名义上加入正泰，成为正泰的贴牌加工厂而已，彼此在经营理念、企业文化、管理方式等方面并没有形成一致，由此出现了“集而不团”的问题。随之而来的是，在成员企业中出现了同类产品互相竞争的现象，甚至有企业破坏游戏规则，将未经检测的产品贴上正泰品牌的标识出售，给正泰品牌造成了恶劣的负面影响。南存辉意识到，集团化高度集中的运作机制，已暴露出资金运转不灵活和重复投产、设备利用率不高等缺陷，而集团公司本部的管理机构，出现了“机关化”的问题。
1994年9月，南存辉邀请到温州调研的经济学家周其仁教授指点迷津。周其仁教授用中国历史上的藩镇割据来形容集团现状，指出企业法人太多、集团架构过于松散会引起内乱，正如历史上各路“藩王”拥兵自重、各自为政，正泰现在要做的就是“削藩”，即合并产权。受此指点和启发，正泰果断开始了集团内部整合的大动作。
在正泰发展史上，“雁荡山会议”堪称企业内部的一次“遵义会议”。1997年7月，南存辉召集集团和成员企业各层面的人员，到温州的雁荡山风景区进行了三天的闭门会议。在会议上，各方人员集思广益，探讨如何形成一套科学合理的办法来改变“集而不团”的现状，以及如何为正泰更大的发展构建组织基础。尽管会议一度陷入僵局，但最终还是兼顾各方利益，成功拿出了解决方案。
南存辉的改革决心在这次会议中展露出来，他为成员企业提供了两个选择。第一，成员企业不再拥有独立法人资格，而是成为集团的股东，由集团控股并进行统一经营管理。这样的决定意味着，正泰的核心股东层需要稀释股权，为社会资本的进入留出空间。第二，与集团脱离关系，自行发展。会议期间，南存辉用“当地主还是做农民”等朴实但有哲理的话语与成员企业的老总们耐心沟通，晓之以理，希望大家凝聚共识一起把正泰真正做大做强。与此同时，正泰也对成员企业进行了一轮梳理，将思想跟不上、理念不一致、管理落后、质量不达标的企业清理出正泰体系。
要实现这样的目标，并不容易。同类业务的成员企业如何合并，合并后的股权比例如何设计，如何让各成员的思想达成一致……诸如此类的问题层出不穷。最终，经过一段时间的细致梳理和方法论证后，正泰集团将分散的成员企业组合为两家股份有限公司，即浙江正泰电器股份有限公司、浙江正泰机床电器股份有限公司，另外还有若干个有限责任公司，由集团统一进行层级管理。在这个过程中，南存辉更加坚定了“用加法做强产业，用减法做大企业”的经营理念。
与此同时，正泰还推行了更大范围的第三次股权稀释。南存辉提出“股权配送，要素入股”的股权激励方案，让出家族股份，将一批正泰优秀人才纳入股东体系，尤其是与南存辉共同创立正泰的元老，以及管理岗位、技术研发岗位和销售岗位的管理人才和核心骨干。
1998年，正泰集团家族之外的股东占比为80%。其中80%的股东是在集团化整合过程中带着有形资产加入正泰而成为股东的，其余的20%则是企业的精英人才因股权激励方案而成了股东。这样一来，社会资本的占比远远超过了南氏家族，正泰正式从家族股份为主的家族企业转变为社会资本参与为主的集团企业，但南存辉仍然掌握绝对控制权。
为了激发并保证股东队伍的积极性，让大家共同把正泰做强做大，南存辉采取了经营权和所有权适度分离的策略，赋予股东所有者和经营者的双重身份，将股东培养成能人。在这样的制度下，股东收入由工资和年底分红两部分组成，防止了只拿分红不干活的现象出现。此外，股东和普通员工一样，服从绩效考核和岗位聘任制度，如果没有通过考核，就要从现有岗位上退下来，撤掉经营者身份，保留所有者身份。这样的做法充分保证了正泰内部人才的卓越性，其团队专业度、责任感、凝聚力也都得到了较大提升。经过这一轮重大变革，正泰集团进入了扩张加速期。
企业战略目标的实现需要业务战略的支撑和协同。在业务发展战略上，企业首先需要抉择所要开展的业务类型——单一或多种，并明确业务竞争的总体战略导向，如总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。在此基础上，如果开展了多种业务类型，企业还需要明确所选业务类型之间的关系，或多种同类业务之间的横向整合关系，或多种关联业务之间的前向一体化和后向一体化关系。不同业务战略的科学选取和成功实施，需要企业内部特定资源能力的供给和支撑。
20世纪90年代以前，由于严重缺电，停电是我国社会生活的常态。那时候，有的城市家庭一个月只用两三度电，大多数农村还没能通电；居民家中除了电灯以外，几乎没有其他的电器产品。而如今，中国电力在世界上取得了诸多“世界第一”：发电量世界第一，全社会用电量世界第一，发电装机容量世界第一，拥有世界上最多的单机100万kW以上的超超临界发电机组，拥有世界上最高电压等级的±800kV直流输电和1000kV特高压交流输电线路……随着电力事业的发展，限电、停电已成为过去，中国在2015年就全面解决了无电人口通电的问题。在数十年时间里，中国创建了全世界规模最大、最稳定的电力系统：从零下30摄氏度到零上50摄氏度，从平原到高原，从盆地到高山，从戈壁到沙地，都留下了电网工程的印记。
从电力供应严重短缺到世界电力强国，中国电力经历了政企分开、集资办电、电力体制改革等改革历程。在这个过程中，电力工业的生产力不断得到释放。其中，尤以针对广大农村的三次农村电网改造最为典型，其时间节点分别为1998年、2010年和2016年。
在1998年发生亚洲金融危机以后，中国采取了扩大内需的政策，把农村电力建设，特别是农村电网（以下简称“农网”）的改造作为扩大内需建设的重要内容。
与此同时，社会经济发展和居民生活对电力的需求越来越大，缺电问题愈发凸显，亟待解决。于是，我国启动了第一次农网改造。在随后的20年时间里，我国又推动了两次具有里程碑意义的农网改造。在改造过程中，国家电网公司、南方电网公司、地方电网企业大力推进农电“两改一同价”
、无电地区电力建设、农网改造升级工程等一系列农网专项工程，打造出新型的农网系统。从大功率灌溉设备等电力设备在农村普及，以及空调、电磁炉等大功率家用电器进入农户家中等现象，便可以感受到农网电改的成果。以正泰的发展为例，截至1998年，正泰相继为长江三峡工程、亚洲最大的火力发电工程项目——山西阳城发电厂、胜利油田、中央电视台转播中心等几十个国家重点工程提供配套服务，并被国家经贸委列入《全国城乡电网建设与改造所需主要设备产品及生产企业推荐目录》。
为了高质量完成改造工程，国家投入了巨大的人力、物力和财力。从一些公开数据可以窥见这一工程的庞大。数据显示，从1998年到2009年，国家共安排了超过4000亿元的资金来支持第一轮农网建设和改造。
2016～2019年，第三轮农网改造的总投资达到8300亿元。
再以南方电网公司为例，1998年至2015年，南方电网公司累计完成110kV及以下投资2298.78亿元。从2016年到2017年，仅一年时间，南方电网就累计新建、改造变电站169座、输配电线路3.7万公里、配电变压器3万台，新增及改造户表669万户，解决了农网2万个低压台区、800回中压线路的低电压问题。
如此大规模的电力建设，为正泰这样的民营企业创造了巨大的发展机遇。官方信息显示，在2016年到2018年的农网改造升级中，政府从民营企业采购的设备和材料约2400亿元。二从数据可以看出，农网改造为民营企业创造了超千亿元的市场空间。
从正泰的发展历程来看，其似乎只是顺应潮流，非常顺畅地赶上了国家电力建设的好机遇。但实际上，正泰在1998年之前就已经确立了“立足低压，跳出低压，走低、中、高压和成套设备并举之路”的发展战略。在集团化改革基本完成时，正泰就已经是国内低压电器企业中的佼佼者了。南存辉认为，企业要想有更大的发展，仅靠低压电器是不够的，因此，他决定把低压电器业务延伸到更多的领域，并且开辟了中、高压电器和成套设备的新业务，走上了相关产品延伸的产业链升级道路。
拓展产品的应用市场空间往往是企业发展业务的重要战略手段，正泰将该战略运用得十分有效和充分。1996年，正泰进入了汽车零部件领域，主要生产汽车小型继电器，之后又拓展了开关、喇叭、电子传感器等产品。正泰凭借过硬的质量成为多款军用汽车的定点配套厂家。1997年，正泰建筑电器有限公司成立，生产经营墙壁开关、插座等建筑电器附件及其智能化产品等10多个系列、1500多个品种的产品。1998年，正泰仪器仪表有限公司成立，专注于供应能源计量产品、系统和解决方案。
开发新产品也是企业发展业务的重要战略手段，尤其是由既有业务延伸出的新产品需求，这种新产品往往因为具有较明确的市场需求而易于成功。正泰早期主要生产经营单项的产品，但随着市场的发展，正泰发现客户对成套设备的需求不断增长，而且成套设备的生产由于技术复杂度更高、投资规模更大、服务要求更综合，一般中小企业难以承接，这就给行业的大企业和优质企业提供了发展机会。正泰成套公司于1996年成立，并在1998年农网改造提出后投入1.5亿元兴建正泰温州成套设备工业园。仅用了5年时间，正泰成套的年销售额就达到了5亿元，产品拓展到成套开关设备壳体、高低压金属封闭开关设备（开柜）、低压配电箱、户内外高压电器元器件、预装式变电站等。
由此，正泰集团在1998年已初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器、建筑电器等几大支柱产业，资产达8亿元。2003年起，正泰先后投资6亿多元，兴建了温州正泰高科技工业园、仪器仪表工业园等，致力打造国际先进的低压电器制造基地。
在低压电器制造领域树立较强规模实力和品牌影响力的基础上，正泰继续向产业链的高附加值环节攀登，决定向中高压领域延伸。2004年，正泰在上海松江成立电缆公司，主要生产低、中、高压电缆产品，这标志着正泰具备了输送电能力。2005年，正泰电缆与南湖电缆合并重组，销售收入在2006年超过了4亿元。到2008年，正泰电缆的产品线已覆盖电线电缆、特种电缆等，有20多个系列、26000多种规格。
2004年，正泰电气股份有限公司在上海成立，这标志着正泰从低压元器件产业向高压输配电设备产业发展。从这年起，正泰陆续投资35亿元，在上海松江建立了占地1360亩
的输配电工业园。自此，正泰构建了电力设备全产业链格局，朝着打造国际性电气制造基地的方向迈进。
经过一轮精心布局后，正泰在21世纪初完成了以温州为低压电器、仪器仪表、建筑电器、汽车科技研发生产基地，上海为输配电设备制造、高端装备制造基地，杭州为工业自动化和光伏发电设备制造基地，嘉兴为电线电缆和太阳能透明工厂生产基地的“长三角一体化布局”和“全产业链格局”。正泰的这种产业格局和空间布局，是其在自身发展中产业延伸和升级的内生需求，也很契合国家社会经济发展的战略需要，它们共同助力正泰走向更大更美好的舞台。正如正泰一位高管所说的：“国家电力改革给我们提供了更多的机会，但机会是给有准备的人的。”
生产和销售是企业经营的两大主要活动。在市场竞争加剧的情况下，销售能力直接关系到一家企业的生死存亡。相对于服务少数几个客户的企业而言，面向广大零散市场的企业，其销售渠道的战略布局和有效维护是企业持续健康发展的关键。所以，在中国改革开放40年的市场经济中，涌现出了诸多“渠道为主”的成功典范。但是，正因企业家们都熟知渠道的重要性，都在积极抢夺稀缺的渠道资源，所以在全国范围内成功开拓并布局销售渠道并非易事，这既需要耗费企业的大量人力和财力等资源，又需要深度考验企业家和企业对渠道伙伴的认知和态度。
成功建立全国渠道网络，是正泰集团化的一大重要成果，帮正泰安装上了可以高速奔驰的“车轮”。随着正泰产品品类和数量的增加，南存辉意识到，单靠企业自己的供销员跑市场已经不能满足企业发展的需求了，正泰需要建立全国经销商网络。因此，在集团企业成立的1994年，正泰就成立了集团销售公司，并在北京设立了全国第一家区域销售公司，在全国范围内设立了17家销售公司和特约经销处。
谈起正泰的渠道网络，大家都会提到一位元老级人物——吴纪侠，大家亲切地叫他“老吴总”。1993年，退休后的吴纪侠被南存辉聘请为正泰财务部经理，而后任销售中心市场部经理、销售中心副总经理。作为正泰市场开疆拓土的领军人，吴纪侠有一张地图，上面密密麻麻布满了红色和绿色的小旗子。正泰每开拓一个城市，建立销售公司，他就在地图上插上小红旗；建立特约经销处，就插上小绿旗。那时候，老吴总每天插旗的数量都不一样，有时一天就能插50多面旗。每一面旗，代表着一个销售根据地。
那时候，正泰派专人去各地建立“根据地”。1996年，张达斌大学毕业后进入正泰，正遇上全国销售网络大布局，他谈道：“主要是发展代理，我来的时候刚起步，全国的代理只有几十家。”那时，张达斌跟着片区领导，奔波在一座又一座城市中，逐个拜访当地的温州老板，路途颠簸但不辞辛劳。正是得益于这一批人，正泰成为最早在全国范围内布下营销网络的低压电器企业。
在经销商的选择上，正泰当时确定的对象是：在外经销的温州人，懂电器，有渠道，善经营。河南经销商黄星金是第一批经销商的代表，他是个地地道道的温州商人，幽默、果敢、精明。1981年，黄星金成为“十万供销大军”的一员，走南闯北，跑遍全国，推销温州“百家货”。1983年，他结束“游商”生涯，和朋友在开封开了一家电器门市部，代销柳市产品。10年后，“百家货”的生意越来越难做，黄星金便想到独家代理这条路。恰逢正泰在全国建立营销网点，实施“营销当地化”战略，黄星金就此加入。其实，在南存辉办求精开关厂的时候，黄星金就是主要经销商之一。多年接触下来，黄星金认为南存辉为人厚道，特别重视产品质量，所以对正泰的产品非常放心。就这样，黄星金正式成为正泰的独家代理商。其于1994年10月进入郑州，在激烈的市场厮杀中，搏出了一片天地。1996年，正泰电器在郑州市场上的份额达到了30%左右。
正泰市场渠道网络的快速扩展，在很大程度上得益于南存辉在一开始便采取了“赊购”策略。在求精开关厂成立之初，南存辉就是靠着赊购供应商的零件度过了危机。而如今，他面向经销商赊购产品，以拓展更大的市场。赊购产品还有一个目的是争取被市场认可的机会，否则，即使是最为优质的产品也可能只会“养在深闺人未识”。当时，温州产品备受假冒伪劣形象的影响，当地许多企业不敢用温州品牌的标识，常用贴牌生产的方式进入市场。全国很多经销商也不信任温州产品，不愿意销售。在南存辉看来，贴牌方式虽然便捷，但失去了品牌自主性，不利于长远发展。因此，他采取赊购、随时调换问题产品等营销服务策略，打消经销商客户的顾虑，积极推动正泰品牌走向全国。
按规定，正泰的每个营销网点可以得到20万元的赊购产品，产品卖出后再付钱给正泰。如此大的赊购力度，极大地刺激了经销商的积极性。实际上，如果经销商赖账，正泰有可能面临资金风险。但南存辉认为，正泰首先要相信经销商不会恶意欠款，然后要对自己的产品有信心，相信正泰品牌能够占有一席之地。出现了坏账，就当是试错的成本——为了建立市场信心，赊购数百万元的产品值得。
结果也正如其所想，经销商原本抱着试一试的态度赊购正泰产品，后来却发现产品可靠性高、安全稳定，消费者非常认可。对此，黄星金表示：“虽有坏账率，但严格控制在正常范围内。”他非常认同南存辉以诚信为本的理念：做生意也是做人，人做好了，自然产生认同，生意也就好做。因此，经销商慢慢与正泰建立了稳定的合作关系，它们纷纷挂上“正泰”的牌子，统一使用正泰的形象标识，有许多门店成了正泰的专卖店。
1996年，集团公司废除了价值80万元与其他厂家联营的旧包装，投入200万元制作了统一标识的“正泰”产品新包装，向全国亮出“正泰电器”名牌。截至这一年，正泰在全国30个省市建立了45个销售公司（中心）和201个特约经销处。到了1999年，正泰成为国内工业电器领域的“龙头企业”，拥有600多家国内销售公司和特约经销处；正泰低压电器在国内地区级市场的覆盖率达到58%。如此，正泰形成了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络体系。
全国销售网络的建立进一步推动了正泰的集团化进程。许多企业受到正泰销售网络的吸引，纷纷请求加入正泰，而正泰借助这一经销网络快速打开了产品销路。据统计，各成员企业加入正泰集团后，销售额普遍增加2～5倍。成员企业加入后，正泰的产品种类也得到了丰富，企业规模越来越大。2004年，正泰突破了100亿元的销售规模。不过，其改革创新的脚步并没有停止。到2015年前后，在庞大的渠道网络基础上，正泰陆续在全国经销商网络管理上采取了许多创新举措。
第一个举措是实施深度分销。为了保持竞争性，正泰在一个区域会设立多个授权经销商。此前，各经销商的业态都是一样的，有的做批发业务，有的做直销业务，区隔不太明显。正因为业态相似，难以避免一些非理性竞争的出现。于是，正泰深度分销的第一步就是对经销商业态做区隔。比如，在固定区域内，一家经销商做批发业务，其他经销商就只能做直销业务。通过合理区隔，可以避免经销商之间出现恶性竞争。
第二个举措是明确区域归属。随着市场越来越趋于饱和，区域市场竞争不断加剧。原来正泰的区域归属只划分到县级区域，而现在针对县级市以下的区域，正泰也进行了更精确细致的区隔，使得经销商更加清楚业务经营的空间范围。正泰引导经销商在特定的地域内精心服务客户，提供产品的品牌影响力和附加值，从做优中获得更好的收益。这实际上也是企业在竞争性行业中从做大到做强的战略转变。
第三个举措是治理经营秩序。从2014年开始，正泰就开始大规模进行经营秩序的治理。南存辉提出两条生命线：不串货和价格红线。正泰要求经销商不能低于底价出售，避免低价销售、恶性竞争。串货、跨区销售、抢客户也是正泰明令禁止的行为。通过一系列规范治理，经销商网络才保持了良性竞争关系。
这些升级经销商网络的举措卓有成效。如今，正泰形成了“纵向到底，横向到边”的省、市、县三级分销体系，在全国拥有500多家核心经销商、3600多个经销网点，旗舰店、连锁店遍布全国各地。在中国经济步入新常态，市场竞争日益加剧的情况下，正泰的营收还能保持每年两位数增长，这背后离不开渠道网络整合后形成的强大势能。