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增长型组织思维
20多年来深入做“中国领先企业研究”的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化的瓶颈及惯性。有人说创新难， 我觉得转型比创新还难。转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。
组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维 。非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不是只看到挑战和压力。
华为顾问田涛在一次报告中说到，组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先要让秀才具有冒险精神，这一点很重要。这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当它们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，那种狂欢的文明必然导致衰落。后来英国怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文，叫“探险”。正是这种掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。我想田涛用“冒险精神”做比喻，正是在强调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。
增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。
企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为组织思维原则，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。从外向内看的思维原则包含以下几个核心内容：第一，必须从外审视你的企业；第二，不断重新定义对市场、对行业的理解；第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；第四，不断重构企业的核心能力。
以我自己在新希望六和集团的实践为例，2013年10月，中国饲料行业的许多同行在上海聚会交流，探寻这个行业最大的变化是什么。大家认同我的判断，即改变表现在以下三个方面：第一，行业的评价体系完全改变了。以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全。第二，供应属性变了。以前是提供产品，现在是提供安全可靠性。第三，增长方式变了。以前是扩大产能，实现规模增长，现在是产能过剩，创新增长。评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的定义也就随之改变了。
我想其他行业也如农牧行业一样遇到了这个难题。这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你所在的行业，如果你依然那样做，被淘汰也就是必然的了。从某种意义上讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内来看的思维习惯。
人的创造力决定着企业的成败。鼓励探索和包容失败的思维模式，需要企业组织，尤其是核心管理团队养成这种默契以及评价习惯。鼓励探索与宽容失败的思维模式有以下几个核心内容：第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；第二，奖励探索；第三，包容失败。
人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。在企业中流行着一种“能人”的说法。这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果他们不作为，绩效立即波动，正因为如此，“能人”常常要求企业为他们打破规则，为他们做出很多组织约束上的让步。请注意，在这样的情形下所获得的企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。
所以，企业需要“对的人”，而不是“能人”。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；英特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人，而不是气馁者”，“战败的人”也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓的忠诚，不再是对企业实体付出时间而是在外部市场上取得胜利的人们之间的一种默契，这也是对的人。判断一个人是否是人才，不是看他创造了多少业绩，而是看他在共同价值观下创造的价值。
包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我在这里不一一列举了。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯往往不能够包容失败。在2016年里约奥运会上，中国女排的胜利让中国人极为振奋。2016年8月21日，女排决赛的电视收视率接近70%。30多年来，女排精神鼓舞着几代人在逆境中崛起。永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的内核，所以郎平才会说，“女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！”
我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10%～15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一项不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险，华为设定的一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容失败的华为，才会有如此巨大的竞争力与增长能力。
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为打破边界的组织思维方式。
打破边界的思维方式有如下核心内容：第一，用平台取代层级；第二，协同提升分工；第三，整合优化资源。
传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，这是必然的本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式、华为的“轮值CEO”组织模式、新希望六和的“划小单元”以及“四大创新平台”的设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了显著的成效。
环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要。如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而管理的功效一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。
整合优化资源是一种需要管理者真正理解并力行的思维方式。我们可以先从战略层面来看这种思维模式的重要性。下面借用谷歌创造价值的模式来进行说明，我们知道用户使用的谷歌的搜索服务是免费的，以吸引全球20亿人上网搜索。搜索服务提供者把这20亿顾客的资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构，或许年收入能够达到2000亿美元。如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。
华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的“炸开人才金字塔，与世界交换能量”。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是“使内省领军人物辈出，外延天才思想云集”。这位副总裁分享了一个例子，意大利人雷纳托·隆巴迪（Renato Lombardi）先生是著名的微波研究专家，五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。马丁·克里纳（Martin Creaner）先生是全球知名商业架构师，两年前，华为为了他在爱尔兰科克市一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了20多人的专家团队。马修·雷汉尼（Mathieu Lehanneur）先生曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在则是华为法国蓝血研究所的首席设计师。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。