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第二节
在企业中，战略决定企业做正确的事，流程帮助企业高效率、低成本、低风险地做事，而组织能够保证流程落地与实现，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、流程、组织缺一不可。
战略主要回答企业是什么、企业未来要成为什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、需要具备哪些能力、拥有哪些资源、怎样具体达到目标等基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做，从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
下面，我们再分别从战略对业务流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的：
流程是企业从输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品或服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务或产品，因此进行流程管理首先应了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。
许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有基本认知，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品或服务、提供哪些方面的产品或服务、未来服务要达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。
在互联网时代，企业客户识别与选择会变得越来越复杂，传统企业定义客户、挖掘客户需求的做法已经受到了极大的挑战，因为在互联网时代，客户忠诚度在急剧下降，企业要想留住客户的心，就必须通过流程再造创造出超越客户预期的产品或者服务。
美国哈佛大学教授迈克尔·波特曾经讲过，一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略。这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，也决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻的。
因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。
企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。有些强调控制，有些强调快速反应，有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。
通过上面的分析，我们可以清楚地看到，一旦战略确定，企业的流程必将随着战略进行调整。毛泽东主席曾经说过，政治路线确定后，干部是关键因素。我把这句话改一下：企业战略确定后，流程是关键因素。因为流程高效与否，直接决定企业战略能否顺利实现。
企业确定了“正确的事情”之后，还需要有健全的业务流程体系加以执行和保障，这就是我们通常所说的业务流程保证企业“正确地做事”。
业务流程体系的建设包括企业战略及价值链分析、业务流程规划、业务流程优化与再造、业务流程配套设计、业务流程落地及固化、企业信息化建设、业务流程变革及实施等。
业务流程体系健全后，还需要进行组织及业务体系的优化与再造，组织体系再造包括集团管控模式设计、集权及分权体系规划、企业组织模式选择、企业一级组织再造、企业二级组织设计、部门使命与职能规划、部门职能分解、岗位说明书体系、岗位任职资格体系建设等。
组织是为业务流程顺利实现而服务的，业务流程实现则是为公司发展战略的实现服务的，从这个意义上讲，业务流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。
关于这一点，我想大家很好理解，但在现实企业管理中，我们发现管理者经常会犯这样一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了业务流程规划和优化，这就是很多国内企业运作低效的根本原因。
这样做的结果是：从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往是部门之间、岗位之间推诿扯皮不断，效率低下，事与愿违。
通过前面的分析，我们可以得到：战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整；组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实；而流程则是战略实施和组织运作的载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。
打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么：战略好比人体的大脑，它决定着我们做什么；组织是人体内部的各个器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现器官的特定功能；流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的输出物质和信息进行有效循环，维持人体系统的正常运行。
在理解战略、组织和流程的关系（见图2-2）时，应注意以下几点说明：
图2-2 战略、流程与组织的关系
许多企业的战略管理可以说是“规划规划，墙上挂挂”，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整。因此常常是今年做了一下战略规划，明年、后年就束之高阁了。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。
传统的职能分工管理的假设前提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。然而现有的组织运作环境与传统的组织运作环境相比发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品和服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所存在的弊端也越来越突出：部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现象严重、责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境的适应能力。
组织本身由个体人员所组成，同时个体也是组织价值的创造者。组织运作理论最早由美国管理学家泰勒提出，他希望通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个部门、每个组织成员知道做什么，并通过加强培训、监督和控制，提高组织和成员的运作效率。这种管理方式在早期比较有效，其突出的缺点是扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范和明确，它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。
总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。
组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，由以前的职能固化管理转变得越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过目标和责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。
流程管理则针对企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造，再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。它突出反映了一种动态关系，更注重目标，直接面对客户；更注重整体运作，打破部门壁垒；更注重系统的价值实现和效率提升，而不是依法行事。
组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员的协作；既分工又协作的管理方式，就构成了企业经营与管理模式。这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业战略目标。