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第一节
流程是什么？流程是做事情的方法，流程是部门之间协作的规则，流程是企业价值实现的路径，流程可以让客户更满意，流程可以让企业运营效率更高，流程还可以让企业产品品质更好、成本更低，总之，流程在企业内部无处不在。
什么是流程？不同的专家有不同的定义：
马文·M.沃泽尔在《什么是业务流程管理》一书中提到
：流程是重复的增值活动的集合，它由组织的人和技术资源实施，其目的是实现共同的业务目标，生产出客户愿意也能够付费购买的产品或服务。
迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮认为：流程是有精确定义的一个技术术语，它是成组的、相互联系的活动，这些活动一起为客户创造价值结果。
彼特·芬加认为：业务流程是一组完整的、动态协调的活动，它们相互协同、相互作用，共同为客户交付价值。
彼得·基恩认为流程应该有4个标准：它是周期性的；它对组织能力的某些方面有影响；它可以以不同方式完成，这些方式影响流程产生的成本、价值、服务或质量；它需要协调。
托马斯·达文波特认为：流程是为了给特定的客户或市场产出特定产品而设计的一组结构化、精准的活动。
维基百科中提到“业务流程是若干增值活动构成的一个系列或一个网络，它由与之相关的角色或协同者执行，完全是为了实现共同的业务目标”。
国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中对流程是这样定义的：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
关于流程的定义，不同的人有自己的理解和认知，因此给出的定义也就不尽相同，我们认真分析会发现，过去对流程的理解更多是以价值创造为出发点，试图说明企业内部为了满足客户需求（交期、成本、质量、服务）而选择或者实施的增值活动组合。但在企业内部有很多活动其实并不直接与客户需求相关，而是与客户需求交付的支持或者控制相关，这些活动之间也存在流程，因此我们认为需要对流程进行更加全面的定义。
根据我们的工作经验和对流程的理解，我们对流程定义如下：
所谓流程，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行并导致特定结果的产生。
在对流程定义的理解过程中，我们要注意：
（1）流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”：正因为这样，这些“活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系是连续和有规律的，企业不能违背规律进行流程管理。正如迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮对流程定义中提到的“它是成组的、相互联系的活动”，也如彼特·芬加所说的“业务流程是一组完整的、动态协调的活动”，也如托马斯·达文波特所说的“一组结构化、精准的活动”。
（2）流程是“以特定的方式进行”：在流程运作的过程中，不同公司、不同发展阶段其“活动”之间的运作方式是不同的，即便是同一家公司、相同的发展阶段，因为客户需求或者流程目标的不同可能也会导致“活动”之间的运作方式是有差异的，因此这种“特定的方式”必须要结合企业实际状况，切不可照搬照抄。
（3）流程是“导致特定结果的产生”：流程最终目的在于创造价值，也就是增值。正如马文·M.沃泽尔对流程的定义中提到的“流程是重复的增值活动的集合”，也如彼得·基恩对流程定义中提到的“这些方式影响流程产生的成本、价值、服务或质量”。在企业中，流程的增值可能体现在效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高等方面，也可能体现在客户满意、员工满意等方面，总之，这与每个流程的目的（绩效目标）有关。比如产品品质管理流程的增值就体现在品质提升方面，而生产成本控制流程的增值则体现在成本降低方面，客户投诉处理流程的增值体现在提升客户满意度方面。
（4）基于流程目标，优秀流程的每项活动都是增值的。正如迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮所说“这些活动一起为客户创造价值结果”，也如维基百科中提到的“业务流程是若干增值活动构成的”。
（5）流程的目标是由流程客户决定的。菲利普·科比在《流程思维：企业可持续改进实践指南》一书中提到
：持续满足客户需求是设计流程时无可争议的要求。这意味着我们要消除对目标毫无益处的活动，如果正在进行的工作刚好能够满足客户需求，那么流程便是高效的。由此可见，企业在进行流程设计时首先要了解流程客户，并充分理解其核心需求，只有这样才能保证流程的每个环节都是有价值的。
（6）不同类型流程的增值方式会不同，对业务流程而言其增值可能体现在交期缩短、成本降低、品质提升、客户满意等方面，对管理流程而言其增值方式会体现在风险控制、知识传承、绩效提升等方面，而对辅助流程而言其增值方式又会体现在内部客户满意、效率提升、业务支持等方面，总之，不同类型的流程其客户不同，客户需求有异，其增值方式也会不同。
虽然，不同人对流程的定义存在这样那样的差异，但以上六点的认知是趋同的。
既然流程的目的是增值，也就是说流程的每一个循环都要保证比前一个循环更好。我们打个比方，假设根据企业原来的订单交付流程完成一个客户订单的周期为10天，现在通过流程优化只用了9.5天就交付了，这就是流程的增值；再如根据原来的生产计划管理流程企业的生产计划达成率只有98%，而通过流程优化之后达到了99.5%，这也是流程的增值；再如企业采购了1000万元的原材料，通过企业内部的生产制造、销售等环节，最终以2000万元卖出，那么多出来的这1000万元就是企业通过研发管理流程、生产管理流程、销售管理流程等实现流程“增值”的结果。
企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始地高效循环，使企业价值不断得到提升。
【 案例2-1 】 我曾经接到一位新疆读者的电话，她告诉我，她是一家医院的化验室主任，她所在的部门归口有这样一个流程——病理化验流程，流程的主要步骤包括：
（1）接到医生开具的化验需求；
（2）化验室护士取样；
（3）按照化验标准进行病理化验；
（4）填写化验单；
（5）将化验单送至医生进行病理诊断。
她问我：这个流程的增值方式是什么？
这个流程的增值方式有两个：其一，提升化验效率；其二，提高化验准确率。
【 案例2-2 】 有位采购部经理曾经问我，采购计划管理流程的增值方式是什么？我们先来看看采购计划管理流程的核心步骤：
（1）采购部门接到计划部门发出的生产计划及物料需求清单；
（2）采购部门查看物料库存及安全库存情况；
（3）采购部门根据不同物料采购周期及生产需求编制采购计划；
（4）计划部门组织采购计划评审；
（5）采购人员按计划组织物料采购，并及时对采购异常进行处理。
我们看到，这个流程的步骤很简单，这个流程的增值方式也有两个：其一，保证物料及时供应；其二，在安全库存范围内尽可能减少物料库存积压。
值得注意的是，对于流程的“增值”我们不能简单理解为赚了多少钱。流程不同，其增值模式也会有很大的差异。这种“增值”，可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高，也有可能是顾客满意、员工满意，总之，这与每个流程的目的（绩效目标）及客户需求相关。
【 案例2-3 】 不同流程的增值方式分析
表2-1 不同流程增值方式分析
简而言之，流程的“增值”方式是由流程的目的决定的，流程的增值是期望通过流程的输入、供应商、过程、执行者、客户、输出等六要素的高效运作，让流程的输出比输入更好。
估计很多人都听过这样一个故事：
在黄土高坡的大山里有一位放羊的山娃。
有人问他：“你在干什么？”
答曰：“放羊。”
又问：“放羊干吗？”
答曰：“赚钱。”
再问：“赚钱干吗？”
答曰：“娶媳妇。”
还问：“娶媳妇干吗？”
答曰：“生娃。”
最后问：“生娃干吗？”
答曰：“放羊！”
是啊，山娃就这样一代又一代地在山里放羊，他们永远都不可能走出大山。
话说也巧，一次偶然的机会，山娃听了业务流程再造课程，懂得了流程增值的重要性，在回去的路上他就想：放羊——赚钱——娶媳妇——生娃——放羊，这不就是一个完整的流程吗？如何才能让这个流程增值呢？经过多日的苦思冥想，山娃终于想出了这个流程的增值模式，如表2-2所示：
表2-2 山娃放羊流程增值规划
通过表2-2可以看得到，在山娃放羊的流程中，娶媳妇是流程增值的关键，娶哪里的媳妇决定了下一个流程循环起点，可以想象，山娃到了第六代便可以把羊放到美国，去赚美元了。
一个完整的流程必须包含六个核心要素：输入、供应商、过程、执行者、客户、输出（见图2-1）。
图2-1 流程构成“六要素”
流程输入就是指流程运作初期所涉及的基本要素。这些要素是流程运作过程中不可或缺的组成部分。一般而言，在流程运作过程中它们将被有效地消耗、利用、转化，并最终对流程产出产生影响。常见的流程输入有：资料、物料、客户订单、顾客需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金、行政指令、会议纪要、公司战略、经营计划等。
流程供应商就是指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。在日常的流程运作中，供应商可以有一个，也可以有多个。我们在进行流程设计时，一般只需要列出关键供应商即可。供应商作为流程组成的基本要素之一，所提供的物料、信息或资源对流程运作将产生重要影响。
常见的产品研发过程中，市场部门作为一线部门，需要将产品市场变化情况、客户反馈信息、竞争对手防范措施等相关信息及时地向研发部门进行反馈和交流，以使研发部门所研发的产品更贴近市场和客户需求。在这个流程中，如果市场部门作为供应商所提供的相关信息不及时或者不准确，很有可能会对后期的产品研发项目产生重要影响，丧失产品未来的市场竞争能力。
流程过程就是指为了满足客户需求所必须进行的相关作业活动的集合。这些活动对流程输出来讲，是核心的、关键的、不可缺失的、有增值效果的。从流程优化的思路来讲，过程才能为组织创造价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短、效率最高、价值创造最大。
在一个完整流程的过程中，包含着多项活动，一般而言过程活动是有着严格的前后顺序和逻辑关系的。上一个活动的产出就是下一个活动的输入，这些活动对应着不同的职能部门。因此在进行流程优化时，我们必须明确相关部门在这些流程活动中所要扮演的角色和承担的责任。
同时，根据流程的划分层次不同，过程活动也呈现出层级化的趋势。往往高一级流程中的某一个过程活动，我们可以将其细化为一个完整的低一级流程。当然，在进行具体流程设计时，我们还是应该根据流程的具体设计要求和目的，进行适当的过程设计，尽量避免陷入不必要的细化讨论或者过于空泛的宏观设计。
流程执行者就是指具体流程过程活动的实施者，它既包括个体，也包括部门。在一个流程中，可能只有一个执行者，也可能包括多个执行者。流程执行者的识别，与各个部门在流程中所扮演的角色和流程本身的层级划分有着重要关系。
比如年度财务预算制订流程涉及公司财务部（制订具体年度预算方案）、公司领导（审核年度预算方案）、公司下属各业务单位（参与相关预算方案设计）多个部门，这些部门作为流程的执行者，根据其承担的职责不同，扮演着不同的角色；再如物料采购流程涉及计划部、采购部、仓储部、品质部等多个执行者；供应商开发流程涉及采购部、工程部、品质部、财务部等多个部门。
跨部门的公司一级流程，它的执行者可能涉及公司所有相关部门，如果我们将流程中的某个环节细化成下一级流程，它可能就是某个部门的内部运作流程，它的执行者可能仅仅涉及部门内部的相关岗位。因此，对流程执行者的识别也与流程本身的层级划分有着直接关系。
企业进行流程执行者识别的时候，通常会将执行者分为归口部门（岗位）或者流程主人、相关部门（岗位）两种，其中归口部门（岗位）或者流程主人在该流程优化、实施、绩效评价、再造过程中扮演总导演的作用，而相关部门（岗位）则是该流程的参与者。
流程客户就是流程输出结果的最终消费者。对企业流程来说，客户既可以是外部市场客户，也可以是内部组织客户。在设计相关流程时，必须首先明确流程的客户是谁，仔细把握客户的最终需求，这样设计出的流程才有意义。而要做到这一点有时并不是很容易，需要我们认真甄别和思考，才能得出正确的结论。
在进行流程设计之前，不妨不断提出相关问题，用以识别流程的相关客户和客户需求：
谁来关心该流程的最终输出结果和效果？
该流程会对哪些部门的运作造成影响？
流程设计的最终目的是什么？
流程的内部客户是谁？外部客户是谁？
流程的主要客户是谁？次要客户是谁？
举例说明：年度经营计划管理流程的主要客户是董事会，生产管理流程的主要客户是销售部门，采购管理流程的主要客户是生产部门，财务分析流程的主要客户是公司经营班子及各业务部门的负责人，员工招聘管理流程的客户是用人部门。
流程输出就是指流程的最终产出结果。流程输出的可能是有形的产品，也可能是无形的服务，还可能是一份文件，总之不同流程的输出是不同的。流程的输出是否合格，最终需要由客户进行判断，看产出是否与客户需求吻合。
举例说明：生产计划管理流程的输出是一份生产计划文件，采购管理流程的输出是检验合格的物料，员工招聘管理流程的输出是试用期考核合格的员工，年度经营计划管理流程输出的是企业年度经营结果，生产管理流程输出的则是检验合格的产品。
在同一个流程中，可能有几种不同的产出，对应着不同的客户需求，这些客户之间的需求可能会存在一定程度上的矛盾或者冲突。设计流程时应以满足该流程的主要客户的关键需求为主，这样设计出的流程才能达到我们所期望的效果。
举例说明，比如企业内部的培训管理流程，它的客户可能有员工、部门和公司三部分，它们之间的需求是存在一定程度的差别的：员工希望通过培训开阔眼界，提高自身综合素质；部门希望通过培训提高员工实际工作技能，使其更好地适应现有工作需要；而公司则希望通过培训使员工具有可支撑未来长远发展的综合技能，适应公司未来战略发展和业务调整的需要。显然，这三者之间的需求导向并不是完全一致的。在这种情况下，我们设计流程就应以满足公司的培训需求为主。
【 案例2-4 】 为了使读者更好地理解流程的六要素，我们举例说明：
表2-3 流程要素分析
续表
不同的企业因为其价值链选择的差异，会有不同的流程，但从流程的属性特点上讲，所有的流程都具有以下六大特性：
所谓流程的目标性，就是指制定流程时应有明确的输出（目标或任务）——只有明确了流程的相关目标，我们才能在设计流程或进行流程重组时，确定未来的服务对象和优化方向，做到有的放矢，否则将会在错误的道路上越走越远。
所谓普遍性，就是指企业的任何经营活动均是由流程构成的。一家企业代表着一种特定的价值创造模式和效率，在表层是以经营活动所产生的产品或者服务的方式呈现在客户面前的，而在其背后进行深层支撑的则是一系列流程，包括价值的创造、传递和增值过程。因此可以讲，企业的经营活动实际是流程的组合体，而通过流程管理，我们可以将隐藏在企业背后的价值创造方式进行优化、提高和完善。
所谓整体性，就是指不同的流程之间应有比较统一的理念或者思想作为指导和支撑。企业内部的流程可以分层分类划分为多种形式，每个流程之间只有建立起比较统一的指导思想，形成共同的目标指向，才能达到我们所期望的目的，否则就可能形成相互矛盾、冲突或者内耗。指导思想可以由企业的战略发展目标细化分解得来，也可以根据企业的实际经营需要进行提炼。
所谓动态性，就是指流程在企业内部运行的过程中，会受到相关因素的影响，流程负责人应及时进行调整、优化甚至是重新设计。这些变化因素包括企业发展战略的变化、组织职能的调整、企业信息化技术的提升、组织内部业绩评估要求的变化、外部市场行情的重大变化、流程操作者技能的提升等方面。企业流程管理是一个持续不断进行完善的过程，只有更好，没有最好。
所谓层次性，就是指流程可以按照不同的组织层级进行划分，比如说集团级流程、公司级流程、部门级流程。另外，流程的层次性还说明，上一级流程是下一级流程的指引，而下一级流程又是对上一级流程的细化和支撑。
所谓结构性，就是指根据不同流程的实际执行情况，可分为串联、并联或反馈等多种方式。不同的流程结构，会对流程的运作效率和运作质量产生重大影响。一般来讲，串联结构有助于对流程节点活动和信息的控制；并联结构有助于流程节点活动的协同，提高运行效率；而反馈结构则有助于系统部分环节的改善和调整。在进行流程优化设计时，往往需要在了解流程现状的基础上，对流程的部分结构进行调整和优化设计，以达到流程改良的目的。