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第三节
任正非先生曾经说过，在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对流程先僵化，后优化，再固化。我想，这句话对于绝大多数企业而言都是适用的，因为华为的实践证明，要想让流程真正能够落地并发挥价值，借鉴西方以及国内企业推行流程管理的最佳实践是一条捷径。
时至今日，中国企业对流程并不陌生，很多企业也在自觉不自觉地开展流程优化工作，当然在这个过程中也存在这样那样的问题，在本书中我们把企业流程管理中普遍存在的问题总结为“五多五少”（如图1-4）。
图1-4 企业流程管理中的“五多五少”
我们把企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程比作是一根拼接起来的水管，很多企业的现状是要么产品研发能力强而营销能力弱，要么获取订单能力强而订单交付能力弱，总之这根水管的粗细是不均的，最终导致水管中流出的水量往往受制于管径最小的那个环节。企业业务流程优化的理想状态是确保这根水管的管径一致，而且管径是不断扩大的，这才是一种理想的结果。
在企业内部有一类流程就是要对企业整体运营效率、质量、成本、服务、风险等进行控制，我们把这类流程叫作管理流程。这类管理流程就如管道上安装的阀门一样，是用来控制流速的。很多企业的实际状况是职能部门很喜欢在管道上安装“阀门”，而很少有人经常去检讨是否可以拆掉一些无价值的或者是低价值的“阀门”，因为流程“阀门”装得越多，流程效率一定会越低。
企业还经常存在这样一种现象，那就是因为需要安装了很多“阀门”，但很少有部门或者人对这些“阀门”进行定期检讨和维护，最终造成企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程这根“水管”的“阀门”出现损坏、失效等状况，进而影响企业运营效率及质量。
正如本章第一节提到的，到目前为止还有很多企业在强调以职能为中心的组织模式，这样就导致各个部门只关心自己部门职责范围内的事情，而对跨部门协同、部门之间工作接口问题关心甚少，进而造成“部门墙”不断加厚，影响组织效率。
在企业内部还有一种情况，那就是“使用管道的多，而维护管道的少”——大家都忙于应付日常业务开展，而忽略了流程体系建设。试想一下，长此以往，随着企业业务不断扩张、员工队伍急剧膨胀、经营环境日益恶化，总有一天现有的“管道”就会出现老化、破裂等问题。
过去十多年，中国涌现出了一大批世界级的优秀企业，这些企业成功的原因可能有很多，但不管是战略的成功、产品的成功、市场的成功，抑或是模式的成功，总离不开业务流程再造的影子。
任正非是大家非常熟悉的企业家，任正非先生提出的很多流程管理的思想正在影响着很多企业家，如：削足适履；先固化，后僵化，再优化；让听得到炮声的人去呼唤炮火；从财务管理走向财经管理；等等。
大家都知道，华为是在国内较早关注并实施流程管理的企业之一，华为通过对流程的不断优化，取得了巨大的成功，成为国内企业学习的榜样和努力追求的标杆。无论是华为最早导入的IPD（Integrated Product Development，集成研发），后来实施的ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IM（Integrated Marketing，整合营销），还是目前正在实施的IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务），每一次流程变革在给华为经营系统带来升华的同时，也使华为成为诸多中国企业学习流程再造的楷模。
任正非先生在《华为的冬天》一文中提到：规范化管理的要领是工作模板化。什么叫作规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板的流程联结起来，才会使信息化管理成为现实。
这就是任正非先生对华为流程管理经验的高度概括和总结，在任正非先生看来，流程管理的核心在于工作模板化，模板化需要规范的流程去实现，同时又需要成熟的IT系统去支撑。
2009年，任正非先生向华为的全体员工发出指示：让一线直接来决策！任正非先生认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
（1）发现和去除缺少价值的环节。如果流程中各个环节结束后未能如愿以偿创造出预期的价值，那么，流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源；此时，只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入其他流程中去，在总体上缩短流程周期。
华为一名中层管理者说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间达3000多个小时，也就是120多天啊！”
（2）剔除流程中的多余环节。充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过，需要注意的是，最理想的状态并非控制越多越好，而是保证流程中“杂草不生，禾苗旺盛”。反过来，我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能，这样一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。
除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合并而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。
在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路：将各个环节适当加以合并怎么样？合并是将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均。将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。
（1）合并上下环节。将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是从上一个环节到下一个环节的交接过程也可能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者负责。
华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束，这些员工在服务组织中被称为“项目专员”或“项目经理”，是客户与企业的单一接触点。
（2）合并任务相似的环节。常言道，熟能生巧。任务相同或相似的环节合并，由一位执行者来完成，能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。
同时，由于具有整合复杂环节的功能，信息技术可以成为一个流程加速的强大工具，如果被用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率；而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”
那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理性，达到化繁为简的目的呢？
（1）衡量各个环节安排的合理性。华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理；一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
①何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
②何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间变短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
③何时：从第一环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
（2）厘清逻辑顺序。工作流程中可能只有几个环节，也可能有数百个作业环节。如果各个环节排序不当、不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。
环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价：
①是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结束，才能共同进入下一个环节？
②是否混乱：在一个环节的开展过程中，是否需要上一个环节完成结果来辅助？一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整。
当然，华为在流程管理方面的经验远远不止这些，本书难免管窥蠡测之虞，只期望通过这些点滴让读者朋友认识华为在流程再造方面的积淀与成就。
海尔是大家耳熟能详的知名企业，海尔的掌舵人张瑞敏先生也是我国值得尊敬的知名企业家。多年来，海尔始终坚持走在业务流程持续优化与再造的路上，让海尔持续稳健经营，最终光荣入围2018《财富》世界500强榜单。
其实海尔最早实施流程再造要追溯到1998年，从实施市场链、拆掉两堵墙、人单合一再到大幅削减管理者，海尔在业务流程方面积累了非常丰富的经验。张瑞敏曾经说过，流程再造不是请客吃饭，而是一场革命。这对企业而言是一件非常非常困难的事情，但即便这么困难，海尔还是要做下去。虽然自身动手术非常痛苦，但也比不动手术安乐死要好得多。
市场链是指以海尔文化和OEC管理为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（零库存、零距离、零营运成本）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断挖掘需求、创造市场。
为了实现张瑞敏提出的“三个方向转移”（①市场方向转移，从国内市场向国际市场转移；②产业方向转移，从制造业向服务业转移；③管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移），海尔提出了要“拆掉两堵墙”，即企业与企业之间的墙、企业内部各个职能部门之间的墙。
拆掉企业与企业之间的墙让海尔变成一个开放的企业，拆掉部门与部门之间的墙使各个部门不再以自我为中心，而是以市场及客户需求为中心。其实海尔当时推行流程再造，一是推倒了企业内外部的两堵墙，把割裂的流程重新连接起来，形成以订单为核心的市场链流程，二是通过流程的简化和优化，提升企业运营效率，输入客户需求，快速输出客户满意，从而提升海尔的活力和市场竞争力。
海尔在推行流程再造的过程中，先后经历了三个阶段：
第一阶段：内部资源整合，搭建市场链框架。通过内部组织体系、员工流程管理意识的改变，打破原来职能式管理的模式，以市场和客户需求为核心，搭建基本的市场链框架体系。
第二阶段：获取有价值的订单。在已经搭建的市场链框架基础上一只手抓住客户的需求，另一只手抓住可以最大化满足客户需求的全球供应链体系。
第三阶段：整合人力资源。使每个人成为创新的主体，让每位员工都直接面对市场。用海尔公司的一句话：让每个人都成为一个SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）。
张瑞敏对海尔流程再造的目标下过这样一个定义：满足两部分人的需求，即对外满足用户的个性化需求，对内满足员工体现自身价值的需求。通过行动，使员工真正从传统经济时代转到新经济时代，即从需要有人告诉他“如何正确地做事”，转到自己“应当做正确的事”上来。
海尔把业务流程管理的最高境界总结为：人单合一，速决速胜。“人单合一”的关键在人，它要求每个人都要有自己的订单，都要为订单负责，而每一个订单都要有人负责。“人单合一”要求员工要有老板意识，要有自主创新的意识。张瑞敏认为，人的素质高低决定了订单质量的高低，“人单合一”是全流程的，流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。
根据“人单合一”的理念，海尔将80000多名员工分为2000多个经营主体，让员工真正成为经营者，让每个人都成为自己的“老板”。
2013年12月10日，青岛海尔宣布与阿里巴巴展开合作，海尔电器公告显示，阿里巴巴对海尔电器总投资达28.22亿港元，其中对其旗下日日顺物流投资18.57亿港元。阿里巴巴这次与海尔的合作正是看中了海尔通过内部价值链重构而打造的独立第三方物流服务公司——海尔日日顺，日日顺是完全站在客户的角度实现快速、便捷的大件物流服务。
2014年年中，张瑞敏先生曾高调宣布：“2013年初，海尔员工数量是8.6万人，2013年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人，裁员对象主要是中层。”谈及裁员原因，张瑞敏表示：一方面制造业务的智能化减少了用工数量；另一方面，海尔一直在探讨传统企业和互联网企业相融合的问题，裁员和海尔正在推进的新战略有关。
是的，在互联网时代企业业务流程设计的思路不再是以前那种依靠人海战略做加法的思路，而是要利用互联网特征做减法。海尔的做法正迎合了这一思想，让海尔在互联网大潮中脱颖而出，跻身《财富》世界500强。
2010年3月3日成立的小米科技，仅仅用了8年就于2018年7月9日正式登陆香港证券交易所，上市市值近3838亿港币。可以这么说，小米科技是伴随着中国互联网飞速发展而成长起来的高科技企业中的佼佼者。自公司成立之初，小米科技就按照互联网企业的特征构建自己的流程及组织模式，从而成为互联网时代业务流程再造的弄潮儿。
2018年4月25日，小米公司董事会通过决议：从今天起，小米向用户承诺，每年整体硬件业务（包括手机、IOT和生活消费产品）的综合税后净利率不超过5%，如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。
雷军指出：“商业竞争的本质是效率之争，敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%就是小米高效率的证明。我们紧贴成本定价，把实惠留给用户，用户会始终支持我们。”为了实现这一目标，小米对商业模式、产品研发、价格策略、集成供应链进行了全面优化与再造。
雷军始终强调要打造让客户尖叫的产品，这一点小米科技确实做到了，不管是小米手机，还是小米电视机都会让小米用户眼前一亮，而能实现这一目标，除了小米团队对产品的苛求之外，内部业务流程的设置也是非常关键的。
在小米科技，内部组织很简单，从高层到基层员工只有3级（7个核心创始人—部门负责人—基层员工），同时小米科技把内部组织分为产品、营销、硬件、系统、电商序列，每个序列由一名创始人把关。
在小米，还有一个非常奇怪的现象，除了7个创始人之外，其他人都没有职位，都是工程师，不像很多公司有总经理、副总经理、总监、经理、主管等这些管理职位。在这样的团队中每个人都觉得是公平的。
雷军是一个典型做互联网的人，雷军从产品设计、供应链整合、市场营销中开始新的战略布局：以小米手机为核心，向电视、阅读器、平板、机顶盒等硬件延伸，至今已经拥有包括手机、电视、激光电视、机顶盒、电脑、空气净化器、电水壶、扫地机器人、摄像机、手环、体重秤、电动牙刷、净水器、平衡车、路由器、耳机、音箱、电饭煲、台灯等在内的几十款智能硬件产品，并通过硬件整合图片、音乐、视频等互联网服务以及电商、娱乐、游戏等互联网应用，打造小米科技生态圈。
2018年9月30日清晨6点30分，腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信，正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整，此次调整腾讯将在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、“互联网+”、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案；而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。
从外表上看，腾讯只是一次内部组织调整，但此次调整的背后是腾讯战略升级的需要，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。用腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾的话讲：这是腾讯迈向下一个20年的新起点。因为马化腾认为“互联网的下半场属于产业互联网”。
与海尔“拆掉两堵墙”的做法类似，腾讯清楚地知道，公司要实现从消费互联网到产业互联网的华丽转身，就必须推倒过去以C端业务为核心的组织体系，进而强化B端业务组织体系建设，同时对业务流程进行由内而外的系统梳理。
每一次的组织调整背后，都代表着腾讯战略的重大调整，而战略的顺利实现则需要不断系统梳理企业的业务流程，因为战略决定流程，流程决定组织。腾讯作为互联网企业的佼佼者，深谙互联网企业运作的精髓，产品开发、快速试验、试错、迭代等方面，无时无刻不体现着腾讯业务流程再造的影子，如今坐拥10亿用户的微信就是其代表作。
有人把万科的成功归结为王石个人魅力的体现，但我们认为这种认知有失偏颇。王石个人对万科的贡献可以说是功不可没，但万科在企业内部管理上下的功夫和创新才是万科持续优秀的基石。
我们经常说：三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科持之以恒地在推动产品标准化、流程标准化、合约标准化、操作规范标准化、工作成果标准化等方面取得了巨大的成就。流程标准化在帮助万科取得卓越经营业绩的同时，也成就了其地产界“黄埔军校”的美称。
万科总裁郁亮曾经说过：万科有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋——唯有这样才是长久之计。在万科，并不是所有的时候都要求下级服从上级，但却是任何时候都要求所有人服从制度和流程。
早在2002年导入ISO 9001体系伊始，万科就向各级管理者宣导流程观念，树立通过业务流程优化和再造提升企业运营效率的观念。正是公司的高度重视和强有力的组织保障，才使万科建立的规范化流程体系对后来的区域扩张、项目管理、风险控制起到了巨大的作用。
万科在进行流程规划的时候，既充分考虑了横向业务流程的梳理，即从项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销管理、客户关系管理等进行全房地产价值链打通，同时又考虑了一级流程、二级流程、三级流程及流程制度、指引及表单设计，这样一来就形成了业务流程、管理流程、辅助流程的体系化。
在很多公司如果你单独看某个流程的时候都没有什么问题，但流程之间的衔接存在很多真空或重叠的地方，导致流程衔接不畅或者流程责任不清，万科在实施业务流程优化的时候在流程接口方面做得非常完善。万科认为，流程的接口主要体现在三个方面，即流程与流程之间的接口、流程内部各项活动之间的接口、完成某项流程活动时角色之间的接口。万科把流程接口定义为是一种输入输出关系或者是相互支撑关系，流程之间一旦接口存在问题就会导致企业整体运营效率低下。
万科在进行业务流程优化的时候，始终强调以下六点：
（1）每项流程都必须有清晰的目标，而且流程又必须体现和支持公司核心价值观（如持续增长和领跑原则、客户永远是我们的伙伴、阳光照亮体系、人才是万科的资本等）。
（2）强调流程的系统性。围绕公司战略及年度经营目标，强调横向保证业务流程最优，纵向提供有力支持，流程衔接无死角。
（3）聚焦客户价值主张。万科流程的每一个细节都是从客户需求出发，以最大化客户满意为宗旨，具体来讲：地产项目论证必须基于客户细分、市场及客户定位；项目策略必须基于客户需求；房产设计让客户服务部门甚至潜在客户参与评审；房产销售及时提醒可能影响客户未来满意的不利因素；项目验收时由物业管理和客户服务部门模拟客户进行验收；投诉处理中对客户的每个投诉都必须进行处理及回访……总之，在业务流程中的每个环节都从客户的角度出发。
（4）立体化衡量流程绩效。针对每个流程，都从数量、质量、成本、效率、风险等一个或多个维度进行衡量，确保流程绩效最优。
（5）注重流程的可实施性。万科非常重视每个流程的可实施性，从流程与现有资源的匹配性、流程是否低成本运营、流程职责与方法是否明确、流程的多路原则等4个维度对流程的可实施性进行综合评估。
（6）强调流程闭环及自我优化能力。任何流程都强调从产生需求到需求满足的过程，万科强调流程必须有明确的需求，也有可衡量的交付物，同时强调流程在运行的过程中一旦发现问题，流程归口部门必须自发地对其进行优化，从而保证流程的可实施性与实施效率。
万科把流程实施的关键总结为“推”“拉”“引”“跟”，即：高层重视和推动；通过培训拉动让员工养成流程习惯；中层管理者与关键岗位员工积极引导；强化流程执行效果的跟踪评价。
总之，万科通过持续推进业务流程优化与再造让其迅速成长为中国乃至世界地产界的“黄埔军校”。
通过前面的知名企业流程管理剖析，我们将中国企业流程管理的最佳实践总结为：
用互联网思维实施业务流程再造。现在企业面临的经营环境远比五年前、十年前更残酷，因为我们已经迈入互联网时代，我们要用互联网的模式打造企业核心业务流程体系。从华为早期实施的IPD，再到后来实施的ISC、IM、IFS，这些流程无不体现着华为与时俱进的流程管理风格；腾讯的例子也告诉我们，企业的流程体系必须支撑战略调整，腾讯从消费互联网向产业互联网升级的过程中，公司的发展战略变了，内部的流程也必须随之调整和优化；另外小米提出的打造极致产品、实现组织扁平化也都是与时俱进的典范。
员工充分学习业务流程只是保证流程落地的第一步，业务流程的落地如果离开了高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。我们经常讲一句话：在公司，业务流程的最大破坏者往往不是员工，而是高管。上梁不正下梁歪，如果高管不遵循流程、不按流程办事、随意破坏流程，那么最终的结果是所有员工都会对流程熟视无睹，毫无敬畏心。
在前面的分析中我们不难发现，不管是华为、海尔、腾讯、小米还是万科，它们都不约而同地认为流程的优化是一项“一把手”工程，同时流程的实施也必须强调高管以身作则。
流程的实施离不开全体员工的参与，因为每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运行需要流程的每个环节都做好。如果出现某个或某几个环节没有按流程执行，整个流程就会跑偏，就像火车在轨道交接的地方，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹，甚至发生脱轨事件。
流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会因为觉得某个节点有问题，就马上进行流程调整和优化，殊不知这样的调整和优化，往往不会帮助整个流程提升效率，反而会带来更多的问题。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本往往会抵消改进的效益。华为和万科可以说是流程系统优化的典范，华为通过IPD、ISC、IM、IFS等流程再造，打通从客户需求挖掘到客户需求满足的全价值链，而万科通过流程横向结构、纵向结构的打通，确保流程环环相扣，无空白，也无重叠。
有本书叫《知道，做到》，这本书的核心观点是，“知道，就一定要做到；做到，就一定要有结果”，“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果，没有“知道”就不可能“做到”。企业流程体系优化后，全面培训以保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落地的基础，关于这一点万科的“推”“拉”“引”“跟”机制值得借鉴。
对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是保证流程落地的重要举措。从表面上看海尔的“拆掉两堵墙”和腾讯的“推倒部门墙”会使流程责任更加模糊，但恰恰相反，这种做法会让流程各个角色的责任更加清晰，让流程更加畅顺。