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第二节
既然流程已经成为现代企业管理体系建设当中不可或缺的一部分，那么我们有必要对企业流程管理的脉络重新进行梳理，以便企业在进行流程优化与再造的时候少走弯路。根据多年的实践，我们将企业流程管理划分为5个阶段，分别为流程显性化、流程规范化、流程体系化、流程智能化、流程互联网化（见图1-3）。
图1-3 流程管理的五重境界
流程显性化是所有企业进行流程梳理时最朴素的诉求，因为企业的流程无处不在。菲利普·科比说：“哪里有信息或物质交换，哪里就有流程。”也就是说企业内部只要存在物流、信息流、资金流交换的地方，就有相应的流程，可见流程在企业内部的重要性不言自明。
根据菲利普·科比的观点，企业内部的流程不外乎以下四种类型
：
（1）物流流程，即从采购物料、生产产品、仓储与物流到最终交付客户产品的相关流程，如物料采购流程、产品制程管理流程、仓储管理流程、物流管理成本等。
（2）交易流程，即销售订单开发、评审、签订、收款及尾款管理相关的流程，如销售合同评审流程、销售开单流程、销售货款管理流程、采购货款管理流程。
（3）关系流程，即企业与供应商、终端客户、代理商、渠道商、加工厂等利益相关者之间关系处理的流程，如供应商开发与合格供应商管理流程、渠道开发流程、客户关系管理流程、OEM工厂开发与评价流程、客户满意度管理流程等。
（4）知识转移型流程，即针对问题核准答案，类似将改变转变为实际应用，如新产品或者服务开发、项目交付、员工培训等相关流程。
不论是以上哪种类型的流程，都与企业经营密切相关，企业进行流程管理的初期就需要将这些藏匿于老员工大脑抑或个人电脑当中的隐性流程显性化，让所有员工都能看得见、摸得着，这样既利于员工学习与技能提升，也利于经验积累与流程传承。
我们发现，绝大多数企业进行流程显性化是伴随着ISO 9000体系中质量程序文件开始的，早期更多地停留在管理流程方面，而业务流程的显性化做得远远不够。
随着企业对流程认识逐步加深，越来越多的企业开始着手流程规范化建设，这个阶段的几个典型特征就是：
（1）以流程客户为导向、以流程结果为衡量标准的流程观念逐步形成。
（2）大多数管理者都已经掌握了流程描述以及优化相关的方法、工具。
（3）流程管理成为独立运作的一级部门，被赋予流程优化与再造、流程信息化建设相关职能。
（4）与流程相配套的制度、表单、绩效指标逐步完善，各级管理者适应了直面流程、针对流程找问题的管理方法。
（5）业务流程、管理流程、辅助流程的概念已经明确，而且员工也都明白它们之间的差异，但以业务流程为核心的体系还没有完全建立起来。
这个阶段的核心目标就是要根据公司发展战略及经营需要逐步实现流程的体系化，并突出业务流程在组织当中的价值，适度降低管理流程对业务的控制，一切以终端客户价值主张的最大化满足为导向，有效识别企业风险控制点，全面实现流程体系化，同时着手信息系统集成及商业智能体系建设。
流程体系化阶段企业需要完成以下几项核心工作：
（1）企业价值链规划、业务蓝图分析、核心业务逻辑关系图规划以及核心业务流程、管理流程、辅助流程识别。
（2）形成以价值链为核心的业务流程白皮书，以及以部门为单位的管理流程、辅助流程红皮书。
（3）与流程相关的制度、表单、职权与分权、流程风险控制及相应控制措施、流程绩效、信息化、知识管理基本健全。
（4）企业内部有一批既懂流程，又懂信息系统，还懂业务的CPIO（Chief Process Innovation Officer）。CPIO的工作职责覆盖首席流程官（Chief Process Officer，简称CPO）、首席信息官（Chief Information Officer，简称CIO）、首席运营官（Chief Operating Officer，简称COO）的范畴，优秀的CPIO是企业经营系统升级及流程再造的主要推动者和责任承担者。CPIO的概念由深圳CPIO协会首次提出并倡导实施，具体可查看www.aocpio.com。
（5）企业通过管理流程、辅助流程的持续优化与再造实现效率最大化，同时通过业务流程持续优化与再造实现业绩倍增。
这个阶段是企业流程管理的最高境界，不论是员工的流程意识、流程对战略的支撑还是流程中心型组织运作都已经达到了很高的境界。流程会根据企业发展战略调整、商业模式创新以及客户诉求变化进行自我优化，同时，流程已经渗透企业经营的各个领域，流程信息化也可以对经营过程进行实时跟踪、衡量与评价，实现企业经营过程可控制、经营结果可视化。
这个阶段企业需要完成以下几项核心工作：
（1）以开放、包容、协同、客户导向、价值创造为核心的流程文化深入人心，同时渗透企业业务运营的各个环节。
（2）利用成熟软件系统或根据企业实际自行开发软件系统来固化流程。
（3）流程支撑企业战略转型及经营业绩倍增。
（4）流程完全具备自我优化与再造的能力。
（5）通过信息系统集成和商业智能系统开发，实现企业经营过程可控制、经营结果可视化。
严格来讲流程互联网化不是流程管理的更高境界，只不过随着实体企业与互联网经济的高度融合，实体企业互联网化已经成为不可逆的大趋势。因此企业内部的流程也要顺应互联网无边界、失控、去中心化的特征，对内部业务流程、管理流程、辅助流程进行全面改造与升级。
根据我们的经验，企业流程互联网化需要完成以下几项工作：
（1）以互联网视野重新定义企业价值链。过去的企业价值链往往是从产品研发到生产组织再到市场营销，是典型的产品推动型或者订单拉动型，在这个过程中很难保证内部价值链的每个环节都能站在客户的立场上去思考客户价值主张的最大化满足。因此，企业必须利用互联网视野重构内部价值链，建立科学合理的价值环模型（关于价值环模型在本书第四章将会有更加详细的介绍）。
（2）将企业内部的流程利用互联网延伸到流程相关者的每个触角，包括经销商、终端客户、供应商、外委加工厂等。应该这么说，客户在哪里，企业的流程边界就在哪里；同理，供应商在哪里，企业的流程边界也就在哪里。比如：企业可以让终端客户登录企业CRM系统，实现线上下单、跟踪订单执行情况等；企业还可以打通SCM系统，让供应商在第一时间获得采购订单信息，或者让供应商根据企业实时库存状况进行备料及发货等。
（3）利用互联网进行业务流程外包，持续简化企业内部价值创造模型，如营销流程外包、研发流程外包、供应链流程外包、财务流程外包或人力资源流程外包等。
（4）利用云技术、大数据、传感技术、通信技术、计算机技术等新科技进行产品迭代与升级、产品及服务交付模式创新、颠覆式成本降低等，进而提升企业竞争力。