第一节
中国企业流程管理新挑战

与迈尔克·哈默提出再造理论同时代的中国企业还处于计划经济时代的末期，市场经济体系还未完全建立起来，虽然很多中国企业开始意识到并尝试融入世界经济大家庭，参与国际竞争，但从流程管理意识到流程管理体系的建设等各方面还依然比较滞后。随着近十多年互联网经济浪潮席卷全世界，尤其是中国又在互联网浪潮当中走在前列，流程管理方面的弱势给中国企业经营带来了前所未有的挑战（见图1-1）。

一、从粗放式管理到精细化管理、规范化管理

改革开放初期成长起来的绝大多数中国企业都是伴随着“三无”（无核心技术、无专业人才、无规范体系）的困境一步一步壮大的。过去中国企业单凭“胆子大、机遇好、人脉广”而采用缺乏产品创新与迭代、掠夺式经营客户与市场、不注重公司品牌积累与沉淀、不注重人才培养与开发的粗放式经营模式，在2008年全球金融危机的潮水退去之后才暴露出“裸泳”的真相；之后中国企业又连续经历了互联网浪潮的冲击以及中美贸易摩擦的创伤，不得不开始认真思考通过管理模式创新来实现稳健经营及可持续发展。

相较于粗放式管理，精细化管理是一种全新的经营理念和文化。它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。精细化管理的源起最早要追溯到科学管理之父——泰勒的年代，1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二战后，日本的精益生产思想对精细化管理体系的形成产生了巨大的影响。到2001年，精细管理工程创始人刘先明先生提出的“精细管理工程”的内容是“五精四细”：“五精”即精华（文化、技术、智慧），精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者），精品（质量、品牌），精通（专家型管理者和员工），精密（各种管理、生产关系链接有序、精准）；“四细”即细分对象，细分职能和岗位，细化分解每一项具体工作，细化管理制度的各个落实环节。“五精四细”算是国内精细化管理的一个里程碑。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

随着精细化管理的持续推进，我们发现很多企业自觉不自觉地开始陷入了“精细化陷阱”中不能自拔。不知道大家有没有注意一个问题，任何的管理都需要投入和成本，企业的经营是需要计算投入产出比的，如果我们发现企业的投入远比产出大的时候，试问，还有几个企业会盲目地去追求细节和精细化管理呢？这就是我们平常所讲的“精细化陷阱”。

在拙著《管理成熟度评价理论与方法》（中国经济出版社，2012年版）中曾经提到 ，企业常见的精细化陷阱有数字陷阱、表象陷阱、效率陷阱、次序陷阱、执行陷阱、成本陷阱等，不论怎样，企业都不能抛弃经营的本质而简单地追求所谓的“精细化管理”。

精细化的核心在于“精”与“细”，但本质上还不能解决现代企业管理需求，因此规范化管理也就应运而生了，规范化管理强调企业管理体系的构建必须围绕程序化、制度化和标准化——程序化保证所有事情有章可循，制度化保证所有事情有法可依，标准化保证每件事情有标可对。

规范化管理经过十多年的快速发展，已经成为中国企业公认的改善管理水平的方法论，有人把规范化管理的基本思想总结为：

（1）规范化管理的“八零”目标：决策制定零失误、产品质量零次品、目标客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。

（2）规范化管理的“四一”标准：企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。

（3）规范化管理的“十化”要求：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、过程控制化。

国内著名的规范化管理专家周坤先生将企业的规范化管理归结为六大系统，即发展战略规划系统、流程设计系统、组织管理系统、部门职能及岗位描述系统、规章制度管理系统、管理决策及控制系统。

请大家注意，在规范化管理中中国企业已经意识到流程管理的重要性，到目前为止虽然对什么是规范化管理还没有一个标准的定义，但纵观企业比较认同的一些规范化管理思想，它们基本上都具有以下几个明显的特征：

（1）强调战略实现。几乎所有的企业都开始意识到战略对于企业的重要性，缺乏战略的企业犹如大海中随波逐流的一叶孤舟，随时都有沉没的危险，而任何一家企业的经营都不可能脱离大的经济环境独立存在，所以企业的规范化管理也必须围绕企业战略的高效实现来构建。

（2）强调系统运作。强调企业运作的整体性和系统性，因为一家企业就如一部汽车，每个部门和岗位都是这部车上不可或缺的零部件，如果各部门和岗位不能系统运作、高效协同，那么企业这部汽车就不可能“跑”起来。

（3）强调流程最优。流程是企业开展任何业务活动或者管理活动的游戏规则，缺乏流程指引，每个员工都会按照自己的理解和经验去开展工作，部门之间、岗位之间就会因为工作方法不同、对工作目标认识差异导致协同困难，进而影响企业运营效率。

（4）强调以人为本。以人为本的管理思想正被越来越多的企业所接受和认可，因为“人”作为企业最重要的资源，如何发挥每个人的主动性显得越来越重要。所以很多企业开始让每一个员工都参与到公司的战略制定、管理决策和流程、制度的建设当中来，以保证其理解、认同和支持。同时，企业所有管理体系的建设也都考虑“人”的感受，因为企业内部的任何一件事情都是需要“人”去完成的。

（5）强调制度健全。规范化管理一项重要的目标就是强调企业的管理要从“人治”向“法治”的转变，无规矩不成方圆，制度就是保障。

（6）强调基础建设。企业规范化管理是建立在一定管理基础之上的，要想管理规范化，企业必须在文化氛围、组织分工、授权体系、绩效评价、信息管理、沟通机制、员工激励、员工培养、技能提升、决策机制等这些基础管理上做出提升和改善。

二、从分工到协作

传统的管理认为，企业管理的核心在于分工，只要保证企业内部的每一项职能都有相应部门和岗位承接就行了。但现实的状况往往事与愿违，因为企业内部的分工只是解决了每个部门、每个岗位“做什么的”问题，而没有解决“怎么做”的问题。也就是说，只强调分工的话，大家都明白了自己要做哪些事情，承担哪些职能，但他们并不清楚做这些事情的先后顺序和工作关系，而要解决这一问题，必须先厘清部门之间、岗位之间的协作关系以及协作要求才行。

如图1-2所示，企业内部的分工有两种：横向分工和纵向分工。横向分工是将企业根据价值链布局及业务蓝图需要做的所有业务按照专业化分工的原则进行分解，最终形成公司的一级部门；纵向分工则是将每个部门所承接的职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等节点进行分解，最终形成部门内部的岗位体系。

企业内部的协作也有两种：跨部门的协作和跨岗位的协作。跨部门协作解决部门之间的协作关系，跨岗位协作解决岗位之间的协作关系。

企业在进行分工的时候一定要把握好两个原则：横向到边、纵向到底；同样，协作也需要把握好两个原则：目标导向、结果导向。

另外，根据我们的理解，企业进行组织分工是基础，而做好组织协作才是关键，也可以这么说：分工是静态的，协作是动态的；分工是手段，协作才是目的（见表1-1）。

三、从以职能为中心到以流程为中心

到目前为止，绝大多数企业还是延续以职能为中心的组织运作模式，这种模式侧重组织内部的分工，要求组织分工必须做到“横向到边、纵向到底”，同时为了保证职能有效履行，职能中心型组织又会设置诸多监督职位。很明显，职能中心型组织模式强调以部门职能和岗位职责履行为基础，强调以“领导”为中心，而恰恰忽略了以客户为中心的职能之间的有效协同及公司战略目标的顺利实现。

在互联网时代，如果哪家企业不关注客户需求、不关注客户感受、不关注客户消费习惯与偏好，等待它的一定是被客户抛弃，而传统以“领导”为中心的职能式组织模式当中的“领导”不可能代替“客户”，也绝对不可能完全站在“客户”的立场上去思考产品创新、渠道创新、服务模式创新，因此只有将企业的组织模式优化为以客户为中心的流程模式才有可能彻底解决这一现实的问题。

四、从暴利到微利

对比2016年、2017年上榜世界500强的中国企业，2017年入围企业115家，较2016年增加5家，这是中国上榜企业数量连续第14年增长。但对比2016年、2017年排名前10位的中国企业的营业收入和利润不难发现，两项指标双双走低，而且利润下降更加明显，如表1-2、表1-3所示：

对比分析可以得到，排名世界500强前10位的中国企业2017年比2016年营业收入下降了6.91%，但利润却下降了19.85%。2017年前10位中国企业中剔除中国银行、中国建设银行、中国农业银行、中国平安保险（集团）等4家金融企业后营业收入总额为12387.84亿美元，利润总额为246.166亿美元，利润率仅为1.99%，而同期排在世界500强第9位的美国苹果公司虽然营业收入只有2156.39亿美元（仅为除4家金融企业之外前10位中国企业总和的17.4%），但利润却达到了456.87亿美元（为除4家金融企业之外前10位中国企业总和的185.6%）。

展示这些数据，不是刻意唱衰中国500强企业，只是期望让我们看清楚中国企业与世界知名企业在盈利能力方面的差距。

另外，对比中国企业过去几十年的发展历程，我们也发现，随着竞争加剧、产能过剩、物价上涨、通货膨胀、人工成本增加等因素的影响，中国企业正从暴利时代、高毛利时代转向低毛利时代甚至微利时代。这时候企业需要精打细算，通过关注客户、产品创新、价值链重组、运营模式创新、拥抱互联网等手段来提升盈利能力，而以上目标的实现，始终离不开业务流程优化与再造。

五、从做生意到做企业

马云曾经说过：“生意人是为利益而活着，有钱就赚。商人要做到有所为而有所不为，商人把握机会。企业家以天下、改变社会为己任，做了什么，天在看，良心在看。”

早期很多人都是在用做生意的方式在做企业，而国家法治逐步健全、环保执法力度不断加强以及推进人民群众获得感与幸福感提升的进程逐步加快，要求中国企业必须严格按照现代企业经营模式来运营。从过去的粗放式管理到未来的规范化管理、从过去对资源的掠夺式经营到未来的可持续发展、从过去对人的依赖到未来对体系的依赖、从过去的机会主义者到未来的战略思维，等等。这些都要求企业经营必须建立以客户为中心的业务流程体系，通过客户价值创造进而确保员工价值、股东价值的实现，但同时也必须承担必要的社会责任，保证社会价值。

六、从效率到效益

经营好的企业赚钱，管理好的企业健康。利益最大化是企业永恒的追求，但效益的体现与效率的提升是分不开的，过去企业做流程优化更多地追求效率的提升，而往往忽略了效率提升对企业效益的影响，结果变成了为了流程而流程，表面上看似乎通过流程优化取得了一些进步和成绩，但真正对企业效益的提升作用并不明显。

因此，企业在进行业务流程优化与再造的时候必须始终坚持以确保效益提升为前提的效率提升，切不可捡了芝麻而丢了西瓜。

七、从赚钱到值钱

企业经营何为？毋庸置疑，最重要的目的就是赚钱，因为企业就是以盈利为目的的组织。那么除了赚钱，企业还有其他的追求吗？换句话来讲，赚钱的企业都是好企业吗？不赚钱的企业就没有好企业吗？大家都知道，苹果是一家好企业，因为苹果的盈利能力也很强，2017年利润率高达21%；万科是一家好企业，万科2017年实现营业收入2428.97亿元，利润280.51亿元，利润率11.5%；华为是一家好企业，但华为的盈利能力并不强，2017年利润率仅为7.1%；京东也是一家好企业，但2017年京东在实现营收3623亿元的同时，利润为50亿元，利润率仅为1.38%，而且京东过去很多年都是处于亏损状态。

不知道大家发现了没有，单从利润总额和利润率的角度来看，京东一定算不上是一家好企业，华为也只能算马马虎虎，但为什么大家却公认它们又是好企业呢？这还得从企业经营的本质说起。国内著名管理学者陈春花教授认为 ，构成经营的基本元素为顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模以及深具人性关怀的盈利。其中顾客价值是企业存在的前提，如何理解顾客价值决定了企业的战略方向以及所采取的经营策略；有效的规模并不代表着企业的规模越大越好，要尽量避免被“规模可以带来领导者地位和市场权力”“规模自然会带来更高的回报”“规模经济起作用”等规模魅力所误导，防止陷入大企业病、规模不经济的经营怪圈；同时，陈春花教授认为有竞争力的合理成本并不代表廉价劳动力，而是在产品与服务持续符合客户期望的前提之下，杜绝一切浪费以及简化、简化、再简化管理体系；最终陈春花教授提出了对企业盈利的观点，那就是深具人性关怀的盈利，企业必须从利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份等维度充分体现自己的核心价值理念。

按照陈春花教授的观点，一家缺乏对顾客价值洞察的企业，即便它短时期获得了足够丰厚的利润，企业也很难保证走得长、走得远；同理，一家缺乏高成长性的企业也一定不是一家好企业；另外，一家不是把员工当作资本来经营，而只是简单地、机械地把员工当成机器设备来使用的企业也一定不是好企业。因此，我们发现，现代企业对经营的理解已经完全颠覆了原来那种狭隘的认识。

前面提到的华为、京东虽然在营业规模和短期利润上不能算作是一家好企业，但在顾客价值洞察、产业链布局、人力资本经营、管理体系建设等方面确实高人一筹，因此也不会影响它们成为一家好企业，这就是本书提到的，中国企业要学会思考从赚钱迈向值钱的道理。

综上所述，不管是从粗放式管理到精细化管理、规范化管理，从以职能为中心到以流程为中心，从暴利时代到微利经营，从做生意到做企业，从效率到效益，还是从赚钱向值钱的转变，中国企业都面临着极大的挑战。如何才能突破？我们认为，建立以客户为中心的价值环，深度洞察客户需求，创新产品和服务，持续创造客户价值，并建立以业务流程为中心的现代企业组织运作模式，是一个非常有效的选择，也是中国企业必须经历的一条道路。 kg4f1y5am5IIwGok3y3nL9ZdWfRMOzb+RcDwiCNNNlJP2BlBIdRAk/Ooe+fG9sNq