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美国经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）在《经济发展概论》中称，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。
美国国家科学基金会（National Science Foundation of U. S. A.）在《成功的工业创新》中将创新定义为技术变革的集合，认为技术创新是一个复杂的活动过程，从新思想、新概念开始，通过不断地解决各种问题，最终使一个有经济价值和社会价值的新项目得到实际的成功应用。
美国国家科学基金会在其报告《1976年：科学指示器》中将创新定义为：“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场而明确地将模仿和不需要引入新技术知识的改进作为最终层次上的两类创新而划入技术创新定义范围中。”
当代著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）是这么给创新下定义的：“有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个产品为目标。”
综上所述，创新包括以下五种情况：①引入一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种新的原材料或半成品的供应来源；⑤实现一种新的工业组织形式。
管理就是适应组织内外部环境变化，对组织的资源进行有效配量和利用以达成组织既定目标的一系列动态活动。管理在动态环境中生存的社会经济系统中仅有维持是不够的，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是管理的创新职能。管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要保证，主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织创新和环境创新。特别是在知识经济时代，企业为适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，迫切地需要对企业本身的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式进行创新。企业在运行过程中也会遇到各种新情况和新变化，顺利地度过这些环境的变化也需要企业对自身进行管理变革。创新成为现代成功企业的突出标志。一般地说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。彼得·德鲁克曾把诱发企业进行创新的不同因素归纳成七种，即意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的生产等。
管理的实质在于创新。首先，资源的整合活动充分体现着管理者的创新精神和创新才能。管理者在整合资源的过程中遇到的问题，可归结为程序性和非程序性两类问题。对于程序性问题，由于任何一种程序都是过去的创新成果的结晶，也是未来创新的起点，因此程序性问题的解决相对简单，有章可循。而对于非程序性问题，没有既定模式可供参考，管理者只有依靠自己的创造性来发现解决问题的方案。所以，无论是程序性还是非程序性管理问题，都要依靠创新，才能加以解决。其次，为了适应组织内外部环境变化而进行的局部或整体调整本身就是创新。任何组织必然要与周围外部环境不断地发生物质、能量和信息的交换，外部环境的变化必然会影响组织的活动。同时，组织的内部环境也在不断变化。管理者必须根据内外部环境变化的要求来进行局部或整体调整，以使管理活动有序地进行，并实现管理的目标。最后，经济与社会发展也是一个创新的过程。可持续发展已经成为当今社会和经济发展的总趋势和主旋律，既要满足当代人的需要，又不能对后代人满足需要的能力构成危害。谋求这样的发展，只有依靠创新。尤其是在新经济环境下，当知识资本价值高出传统资本价值的时候，管理者的思想观念必然会经过一个根本性的变革时期，管理创新就将更加受到人们的关注。
1. 创新的不确定性
任何创新都具有不确定性，创新的程度越高，不确定性越大。创新的实现与扩散过程，也就是创新不确定性逐步消除的过程。创新的不确定性有三种类型。
（1）市场不确定性。创新的市场不确定性，主要是不易把握市场需要的基本特征以及如何将这些特征融入创新过程之中。这有可能是当出现根本性创新时找不到市场方向。例如，计算机刚出现时，有人估计全美国只有几十台的需求。另外，市场的不确定性也有可能是在确定了基本需要特征以后不能肯定该需要将以何种方式变化，亦即由市场细分问题造成的。市场不确定性的来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品的设计中去，以及未来产品如何变化以反映用户的需要。市场的不确定性还包括当一种创新产品推向市场时，是否能向用户提供更大的满足，用户是否接受，如何让用户尽快地接受以及如何使创新向其他领域扩散等。当存在创新竞争者时，市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手，这主要是指那些重大创新。相对来说，源于市场需要或生产需要的小的创新，其市场不确定性要小得多。
（2）技术不确定性。技术不确定性主要是如何用技术语言来表达市场需要的特征；能否设计并制造出可以满足市场需要或设计目标要求的产品与工艺，以及当原型测试后，规模放大时常出现的大量工程、工具设计和产品制造问题。从产品原型到工程化与规模生产，每一步都是一个相当大的跨越。新技术与现行技术系统之间的不一致性也是一个重要的不确定性来源。技术不确定性还包括设计是否优越、技术上能否超过已有产品或工艺、制造成本能否达到商业化的要求，以及进一步改进的潜力如何等。有不少产品构思，按其设计的产品无法制造或制造成本太高，因此，这种构思和产品都没有什么商业价值。
（3）战略不确定性。战略不确定性主要是针对重大技术创新和重大投资项目而言。它指一种技术创新出现使已有投资与技能过时的不确定性，即难以判断它对创新竞争基础和性质的影响程度，以及面临新技术潜在的重大变化时企业如何进行组织适应与投资决策。当美国钢铁业面临氧气顶吹转炉等重大工艺创新的机会时，它们没有舍弃原来的大量投资，没有引入新的工艺技术，而日本则利用这一机会建成了世界上效率最高的钢铁厂。创新的战略不确定性是对企业的巨大考验，也是企业技术战略管理的最关键问题之一。
2. 创新的保护性与破坏性
不同创新对企业的影响程度和性质有所不同。两个极端的情况是破坏性的和保护性的。具有保护性的创新会提高企业的现有能力、技能的价值和可应用性。虽然所有的技术创新都会引起某种变化，但这些变化不一定非是破坏性的。例如，产品技术的创新可能解决了设计中的难题或者消除了设计上的缺陷，从而使现在的分销渠道更具吸引力和更有效；工艺技术的创新可能要求新的信息处理方式，但它能更有效地使用现有的劳动力技能。这类创新保护了企业已有的能力，如果再加以提高和细化，就会加固这些技能，从而使其他的资源和技能更难取得竞争优势。这些创新对企业的保护表现为提高市场进入壁垒，降低产品被替代的威胁，使其他竞争性技术和竞争企业的吸引力减弱。在破坏性的一端，创新的效果完全相反。这类创新不是提高和加强企业现在的能力，而是使企业现在的技能和资产遭到毁坏和破坏。新的产品或工艺技术会使企业现有的资源、技能和知识只能低劣地满足市场需要，或者根本无法满足其要求，从而降低了现有能力的价值，在极端情况下甚至会使其完全过时。熊彼特认为，“创造性破坏”是经济发展的推进器，它对竞争的影响是通过重铸竞争优势的实现基础而实现的。有的“创造性破坏”影响如此深远、广泛，以致它们常常能创造出一个新的产业或者破坏一个现有的产业，如半导体产业的成长及其对电真空管产业的破坏性作用。虽然科学和技术的奇迹常常能创造新产业、摧毁旧产业，但创新对竞争优势的作用绝不仅仅取决于技术上的新颖性或科学上的荣耀。创新产品的技术新颖性及其与科学进展的联系，在有些情况下与创新的竞争作用关系并不大，有些企业依赖现有能力，仅仅通过使部件标准化、工具更为精确、操作更合理等便取得了竞争优势。
3. 创新的受抵制性
创新活动常常受到来自各方面的排斥、压力和抵制。习惯于原有生活方式和思维方式的人们往往不欢迎任何改动和变革。“创新恐惧症”（Cainotophobia）就是对变革的恐慌，它已成为现代组织——企业、学校、政府的一种通病。米勒（Merton Miller）在1971年的研究中称之为“企业家症”（Entrepre-netla）。一个人不应该存有在某些组织内部没有这种疾病的幻想，甚至于托马斯·爱迪生（Thomas Edison）也曾用最强硬的反创新主义者的语言对自己的一项发明（交流电）大加诋毁。人们之所以存在着对创新进行抵制的倾向，主要有以下几个原因：
（1）维护受到创新威胁的有价值事物的愿望。人们对于所有的东西都存在自我封闭的心理，期望的东西可能是社会地位、某种惬意的生活方式、某些东西的货币价值以及源源不断的收入，甚至于一项工作。有时，某种职业或行业也会受到创新的威胁。
（2）避免付出高昂的代价来促进创新的愿望。这也许是因为其他地方优先需要这笔资金，也许是因为与创新本身相伴而生的内在的不确定性。
（3）使通常的生活方式或工作方式保持不变的愿望。这种愿望可能仅仅是基于对变革的厌恶，但是实际上，它通常比这要深刻得多。当研究人员在讨论这种态度时，他们使用如习惯、情趣、时尚以及均衡之类的术语。有时，这种愿望是正当的，但有时它们则是官僚主义的温床。
（4）一个团体强迫它的所有成员保持一致的内在趋势。无论是哪种原因，也许根本就没有什么原因，这里存在对创新行为的强大的阻力。对于创新者的实际行动，或他准备采取的行动而言，似乎都在证明一个事实：他是与团体背道而驰的。
通常管理人员对创新采取抵制的态度，因而强化了这样一种公众信念：无论是个人力量还是集体行动，都无法改变创新负责人员在企业最高管理层的地位。这事实上较之其他情况，更常被人引证用以说明在当今的企业中子公司脱离母公司的现象为何如此普遍。一个创新者被告知：“如果你不喜欢我管理这个公司的方式那么你可以远走高飞，去创办你自己的公司，你就可以按照你期待已久的方式重新开始。”他这样做了，而且获得了成功。当然，许多人并没有达到同样的境地。
在我们谈到研究与开发时，我们头脑中通常浮现的景象就是实验室和试管，如果不是这样，那就是一位新产品管理者为寻觅一个绝佳的新产品构想而在市场营销研究数据中克己奉公、一丝不苟地进行分析。这两种印象都是正确的，大多数产品创新的确就是在这两种背景下产生的。幸运的是，一些新产品是通过另外一种方式诞生的，这种方式对今天的管理人员来说是丝毫不能忽视的：偶然，更委婉的说法——机遇。
20世纪60年代，《华尔街日报》的编辑们刊登了一系列有关创新者的文章，而且在研究这一系列事例的过程中，偶然发现了一些不符合常理的情况。杜邦公司一位名叫罗伊·普兰克特（Roy Plunkett）的化学家，在努力对一种制冷剂进行改进时，发现他的汽缸中出现了一种蜡状的固体，这种固体不溶于普通溶剂，而且在极高的温度下也不会发生化学反应。这种物质作为制冷剂是毫无价值的，但是冠之以“泰福隆”（Teflon）的商标后，它给杜邦公司带来的收益却是成百上千万的美元。伊利诺伊大学化学系有一位名叫米切尔·斯文达（Michael Sveda）的研究生，他一直在试验各种化合物的退烧能力。在一次实验过程中，他抹去嘴角残留的烟末，注意到这样一种现象：当他的手指接触他的嘴唇和舌头时，有一种特别强烈的甜味产生，这种化学物质就是环烷钠。直到由于它与动物的癌变之间存在某种关系而被暂时禁止使用之前，它作为甜味强化剂而用于数十亿瓶的碳酸饮料及其他产品。这种事例似乎不胜枚举，这其中的一个关键原因就在于机遇。我们听说过数十种这样的发现：甘油炸药、爆米花、酸二乙基胺（LSD）等这类基于偶然的发现已经成为任何一个创新规划作为其完整性所必需的。但是，发现并不是人们所想象的那种纯属偶然的事件。机遇和偶然虽然常常相伴而生，但绝非可以等量齐观。机遇是偶然性与有所准备的大脑的结合。要想证明这一点很困难，因为历史并没有记录下成百上千个与我们提到的有着类似经历的其他人，他们被历史忽略了。但是有一个典型的例子却足以说明这一切。一位名叫约翰·廷道（John Tyndal）的物理学家注意到一种具有固定的蓝绿色形态的霉菌具有抗菌作用，并且记录下了这一事实。但这并不是他分内的事情，因此他就没有继续研究这一现象。差不多50年后，细菌学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）在一个由于疏漏而散口很久的细菌培养皿上又发现了这种霉菌。但是他意识到自己走到了一项重大发现的边缘。经过他和其他人的持续努力，终于导致了青霉素的诞生。如果希望通过正式的规划来保证重大的发现不被遗漏，那么这种努力的成效将是少得可怜的。正确的方法是，建立一套让每位有关人员重视任何一项发现的制度，这些发现可以不必考虑是否有重大使用前景。例如，孟山都公司（Monsanto）把它开发的每一种化合物都送交给它的各个专业部门，以期望万一某种化合物可能具有意想不到的用途。至少有一种化合物做到了这一点——它无法用于橡胶加加工过程，却不失为一种有价值的除草剂。
创新管理以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
1. 创新管理的重点是搭建创新链
通常理解的研发是指由基础研究、技术研究、应用推广等一系列科技活动组成的链状结构，可称之为“研发链”。我们所认识的创新，则是指从创意到形成市场价值的全过程，既包括研发链，也包括“产业链”（产品—小试—中试—产业）和“市场链”（商品供应—流通—销售—服务）。这三条链形成一个有机的系统，可称之为“创新链”。在创新链中，环节间联结互动，链条间整合贯通，呈现出研发牵动产业、产业构建市场、市场引导研发的螺旋式推进态势。创新管理将创新链纳入管理范畴，在拓展科技发挥作用空间的同时，也契合了当今时代发展的要求。
2. 创新的竞争形势催生科技管理模式变革
当今世界，决定国家综合实力的关键指标是国家的创新能力。在这种形势下，我国的科技工作必须肩负起三个重担：保持长期发展和持续提高质量效率的双重任务、开拓国际市场和满足国内消费需求的双重使命、提升传统产业和培育新兴产业的双重要求。这就需要研发、产业、市场等方面的全面支撑，科技管理工作也必须从近期与长远、供应与需求、传统与新兴产业等多个层面进行部署。
3. 科技管理应覆盖创新链的所有环节
进入21世纪，科技创新不断涌现且呈现出群体突破的态势，研发链被大大压缩，研发与创新其他环节的联结更加紧密，在很大程度上出现了市场决定研发的局面。这一状况使得对研发实施独立管理的意义相对弱化，而对创新链强化管理的需求则急剧上升。随着科技基础条件、资金、知识产权、信息等创新资源的社会化程度明显增强，科技项目的工程化、集成化趋势愈加显著，科技人才的流动化、国际化、团队化日渐突出，迫切要求科技管理覆盖整个创新链的所有环节。
企业的上下游客户、消费者甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“Innovation Jam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进。
1. 宝洁，推倒实验室的围墙
唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1～2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。在宝洁“联系+发展”（Connect+Develop，以下简称C+D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50%以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C+D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
2. 从“研发”转向“联发”
1997年，金浩芳加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。就在这一期间，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《创新者的困境》出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research & Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标；并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”金浩芳说。
3. 搭建创新资产集市
在“C+D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登录系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C+D”的障碍。于是，在2009年3月26日，“C+D”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
中科院昆明动植物研究所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“C+D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在20世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。
4.“C+D”模式下的全球协作
金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“C+D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。很关键的原因有三：一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1～2毫米，这已经非常难得。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。
5. IBM，开个创新Party
当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。其实，IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。据IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。白立新说，在2008年10月的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地到达目的地。而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。
IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。”同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。前三天，活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合大众交通（行情股吧）信息系统、“数字化的我”、3D互联网等，其中有的计划已经融入IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。
创新管理的基本特征指创新管理所追求的主要目标及客观效果，它受创新特征的影响。创新管理的特征主要包括以下四项。
1. 全员参与性
创新管理的目标是使组织全体成员，甚至是组织的利益攸关者都参与到创新活动中来。建设一个创新导向的组织文化，培养一个人人想创新的组织氛围，形成一个鼓励创新的环境。全员参与并非指组织中全体人员都去进行创新，而是要求组织中的每个人都对创新持开放、积极的态度，并努力在创新过程中发挥自己的作用。
2. 全局协调性
创新管理涉及组织的各个部门、各个层次、各种资源及其组合。创新是一种复杂的、超前的思维活动，需要全方位的协助与配合。如果仅有某一部门适宜创新，创新则难以真正产生。具体的创新可能与组织中某些部门的自身近期利益并不一致，这就要求具有全局观念，以及在全局角度上的协调。
3. 全程动态性
由于创新的前沿性和环境的多变性，要求对创新的管理根据环境的变化做出动态性的调整。这样才能保证创新的顺利发生和顺利进行。一成不变的管理反而会阻碍创新的发展。
4. 全面实效性
创新管理的目的是使创新得以顺利发生和发展，这就要求创新管理覆盖组织全面的活动，最终营造全组织范围的创新氛围，造就贯穿全组织的创新文化，由此获得能够全面影响组织的并对组织有效的创新成果。实效是检验创新活动的标准，也是检验创新管理的标准。
不断注入生机和活力，创建一个比竞争对手学习更快的机制，是所有企业培育核心竞争力，实现跨越式发展的必由之路。大庆石化公司多年来把创建学习型组织作为创新管理思想的载体，引领企业成功地走向未来。通过创新机制、引入外力、启动内力、创造机会、搭建平台等手段，形成了创建学习型组织的完整体系。
1. 好理念新机制，让学习型组织活起来
大庆石化公司积极倡导人人学习、主动学习、善于学习、终身学习和“人才成就企业、企业造就人才”等理念，向广大员工普及终身学习、团队学习、全员学习、全过程学习的理念，鼓励员工学习新技能，掌握新本领，进一步激发员工的学习力、创造力和竞争力。好的学习理念是激发新机制的前进动力。大庆石化公司紧紧围绕“按需学习、注重实效”的原则，根据管理人员、专业技术人员和操作服务人员三支队伍的现状及存在的问题，完善了培训激励机制、选择机制和自学机制。2005年初以来，实施教育培训积分与技能鉴定、薪酬待遇与“先优模”挂钩，形成了培训、考核、使用、待遇一体化的激励约束机制。组织员工开展读书自学活动，成立读书自学小组515个。截至2014年底，已拥有集团公司技术、技能专家12名，公司级技术、技能专家67名，高级技师、技师977名。
2. 引外脑用内力，让学习型组织强起来
外界的智力支持和内力的充分发挥，是大庆石化公司创建学习型组织的两颗“珍珠”。这个公司建立了“职业生涯与管理培训基地”，先后培训职业生涯初级讲师21名。与清华大学等5所高等院校联合，开办了化学工程等专业的硕士学位和研究生课程进修班7个，培养279人。组织举办中青年干部、科级干部等53个培训项目87个培训班次。引入外力启动内力，内外共聚才能达到事半功倍的效果。为此，大庆石化公司加强班组长培训，充分发装置技师和专家的作用，用身边的技能专家激发普通员工学习技术的积极性。利用公司局域网，创办视频教学、交流园地、学习型组织栏目等，实现了以听为主的静态培训向网络化、互动式的动态培训方向发展。与此同时，大庆石化公司还充分发挥内部培训基地的作用。塑料厂和水气厂分别承办了钳工高级工和压缩机工培训班，炼油厂的安全教育培训基地也相继举办了炼油高级工、专业技术人员及管理人员培训班等。公司在2004年被确定为股份公司高技能人才培训基地。
3. 给机会搭平台，让学习型组织壮起来
新理念、新机制、好做法，让大庆石化公司员工尝到了吸取知识的快乐和甜头。公司意识到，把专业型、技能型人才培养成复合型人才，才是企业提高核心竞争力的人力资源，是企业走向未来的智力保证。大庆石化公司先后派部分高级管理人员参加清华大学工商管理知识的培训，选派20余名处级后备干部、30余名专业技术人员外出学习。选派50余名技能人才参加股份公司常减压装置和催化裂化装置技师培训，进一步提高了人才队伍的数量和质量，为公司发展提供了高素质人才的储备。同时，大庆石化公司还推出了岗位竞聘制，先后在75个科级岗位、162个一般管理或技术岗位实施竞聘上岗，竞聘中开展了管理知识、专业知识等内容的考试、考核，有力地调动了员工学习积极性。在推行国家会、统、经、审、质量类职称以考代评的基础上，从2004年开始，在工程、政工等专业职称评审中全面实施业务能力考试，开发了8个专业的业务能力题库61套，由原来的“评审”向“考评结合”过渡。连续4年举办生产技术运动会，涌现出33名行业状元、200名技术能手标兵、438名公司技术能手。涌现出团公司技能专家3名、全国技术能手3名、集团公司技术能手10名。同时，注重专家队伍建设，评选技术技能专家，制定技术、技能专家管理办法，设立专家津贴。
从近些年来企业管理变革的历程中不难看出，未来企业创新管理具有以下四个发展趋势。
作为管理的唯一主题是利润最大化，它严重阻碍着企业的发展，甚至促使企业倒闭，是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。
企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式，现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
知识将逐渐成为企业最重要的资源，它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时，需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力，将现有知识、组织、人员和流程与协作、知识管理紧密结合起来。
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动。但过程缺乏控制，不能保证绩效达到改善的目的，甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理，变静态考核为动态管理的趋势。
1. 全面创新管理的提出背景
（1）随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
（2）环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续的创新。大量研究表明，许多技术创新项目不成功的一个重要原因，就是技术创新缺乏与组织、文化、战略等非技术因素方面的协同匹配，其根本原因是缺乏在先进的创新管理理念下进行科学有效的创新管理，导致技术创新缺乏系统性和全面性。一些创新领先企业也正意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效协同。
2. 全面创新管理的内涵与特征
全面创新管理的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。
（1）全面创新的内在要素维度：技术创新是关键，战略创新是方向，市场创新是途径，管理创新是基础，组织创新是保障，观念与文化创新是先导，制度创新是动力，协同创新是手段。
（2）全面创新的时空维度：全时创新（时时、持续创新），全流程创新（事事创新），全球化（网络化）创新，全价值链创新（包括用户、供应商、竞争对手、利益相关者等价值链上的创新资源）。
（3）全面创新的主体维度：全员创新，即人人成为创新者，而不仅局限于研发部门和研发人员。
（4）全面创新的三层含义：一是涉及以技术创新为中心的企业各创新要素的全方位创新，包括组织、文化、制度、流程、市场等；二是企业各部门和全体员工人人参与创新（全员创新），以及全时创新、全价值链创新等全时空维度的立体化全方位的持续创新；三是各创新要素间的协同创新。全面创新观与传统创新观的显著区别是突破了以往仅由研发部门孤立进行创新的格局，并使创新要素与时空范围大大扩展，集中体现在三个“全”，即全员创新、全时创新、全方位创新（包括全流程、全球化、全价值链创新等）。全面创新的实质和目标可以概括为以下两点：一是致力于取得可持续竞争优势（价值创造增加）；二是强调核心能力的积累和发展。借助合适的机制和工具，TIM使得创新在全组织中得以顺利展开，也就是实现全员、全时、全方位的创新。
全面创新管理与核心能力积累、企业经营绩效间具有密切的正相关联系。海尔集团等一些中国领先企业的实践初步证明了这一点。通过实施全面创新管理，可以提高企业及全体员工的创新意识、创新动力、创新能力、创新效率和速度，从而提高创新绩效。在影响企业绩效的其他因素保持不变的前提下，良好的创新绩效如果与及时满足市场用户的个性化需求相结合，无疑将提高企业的市场竞争力，从而将带来企业经营绩效的提高。
3. 案例研究——海尔集团：通过实施全面创新管理增强国际竞争力
（1）海尔全面创新管理的时空——主体维度。
一是海尔创新的全球化（网络化）：近年来，海尔实施国际化战略，在信息、认证、工业设计、知识产权、新产品开发等方面积极进行网络化拓展和开发工作，实现了开发全过程的创新。海尔在欧洲、北美、亚太等地区拥有15个研究开发网点，6个设计分部，10个科技信息点，形成了遍及全球的信息化网络；海尔摒弃原来封闭式、线性的低效率开发方式，创造性实行了整合全球技术、智力资源的并行开发。轰动2001年德国科隆家电博览会的网络家电系列，从提出创意到设计再到成品，前后不足3个月。日本的专家、美国的技术和法国的时装设计师对家电色彩的设计，都被海尔整合在一起，各类设计开发同步进行，大大加快了创新速度。
二是海尔的全员创新：海尔员工的创新活力来自以海尔独创的OEC管理法和“市场链”管理机制为核心的行之有效的一整套管理制度。通过内部“市场链”机制使得人人面对市场，从制度上激发了每一员工的创造力，使人人成为创新的SBU（策略事业单位）。1997—2001年，海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益4.1亿元。海尔很多部件、工序和产品都是以海尔员工的名字命名的，像保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等，往往是发明或改进创新这些部件或产品的员工。除了发奖金，还隆重召开大会用其名字命名。
三是海尔的全时创新：海尔和爱立信从2001年4月10日开始接力式开发蓝牙网络家电，6月10日第一阶段成果开发完成。如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔研究人员工作到21点，正是爱立信研究人员14点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是18点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。迈克冷柜的例子，外国客商是17点提出来的，第二天上午10点海尔研发人员就拿给他样品了。17个小时，技术人员一夜没睡，客户非常感动。
四是海尔的全流程创新：1999年以来，为预防“大企业病”，提高管理效率、灵活性，适应国际竞争和网络化的需要，海尔实施了革命性的以市场链为纽带的业务流程再造，组织结构从最初的层级式直线职能制、事业本部制转变为扁平化的流程网络型结构，使得业务流程与国际一流大公司全面接轨。近几年的实践证明，通过流程创新，大大加快了响应市场速度和研发、创新的速度，同时降低了各种成本，大大提高了海尔的国际竞争力。
五是海尔的全价值链创新：海尔一直非常重视用户参与创新。海尔认为，市场的难题就是创新的课题。近年来，海尔推出“我的冰箱我设计”活动，每年收到100多万台“个性化”订单。在海尔电子商务平台上推出了B2X定制方案，有冰箱、空调、洗衣机等9200多个基本产品型号可供选择，还有2万多基本模块可供用户自由组装。用户（或潜在用户）参与产品的前期设计或售后使用反馈，使得产品的质量性能更加提高，同时更加符合用户的个性化需求。例如，哈尔滨一位消费者通过电子邮件提出订购一台右开门、有特殊尺寸要求的冰箱，结果4天内就完成了相关工艺设计和制造，一周之后这台特殊定制的冰箱就送到了他家里。此外，海尔还将全球供应商、经销商、股东等价值链资源整合到海尔的创新体系中来，与他们共同创新。例如，海尔推出的畅销欧美的迈克冷柜就是源自一位美国经销商迈克的创意并以其名字命名的。目前通过其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已占全部供应商的32.5%。通过使用户、供应商、销售商等参与创新，使得海尔的产品更加符合用户个性化需求，同时大大提高了创新速度和周期，创新成本也由于分担而降低。
（2）海尔全面创新管理的特点。
一是技术创新是关键。经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心为核心的四个层次的技术创新体系（即技术中心—事业部开发部门—车间技术人员—全体员工）。技术中心是海尔创新的核心，其宗旨是国际性、超前性、整体性。超前性即对集团的整体深度发展有超前性；国际性即对集团横向外部发展具有国际性；整体性即对集团各部分发展具有整合性。海尔技术创新模式：渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合，模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。海尔的创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。目前海尔与国内外著名企业、大学和科研机构通过各种合作方式建立了数十个研发机构，并与著名跨国企业爱立信、三洋等建立了优势互补的竞合关系，整合全球科技资源进行了卓有成效的合作创新，大大提升了海尔的技术创新能力和国际竞争力。在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的核心竞争力。目前自主研发的产品主要有：分子排列器件、三维电子图板、GPS、PDA、车载导航系统、蓝牙电脑、数字高清机顶盒等，并在部分核心技术领域如CAD、CAM软件、芯片等实现出口。在经费的使用上，海尔确立了技术创新优先的原则，确保研发经费在销售额中的比重逐年增加，2011年研发经费达39.8亿元，占销售额比重已达6.6%，在国内居于领先地位。
二是战略创新是方向。战略创新决定了海尔发展的方向，也决定了创新管理的方向。海尔近20年的发展经过了三次大的战略创新。新经济下，海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。自1998年以来，海尔大力实施国际化战略，在创新管理上也相应进行了国际化拓展。例如，在全球建立了15个研发设计网络，实行网络化的全球研发管理。
三是市场创新是途径。市场创新是赢得市场竞争优势的途径。海尔在四川发现，当地的农民用洗衣机来洗红薯，一般的技术人员则认为应该教会农民学会用洗衣机，海尔人认为，这是一个潜在的市场需求，“大地瓜”洗衣机开发出来后不仅可以用来洗红薯，还可以洗土豆、洗蛤蜊，于是，占领了一块独特的市场。所以最重要的是自己能不能做一个蛋糕，这个蛋糕可能不大但是海尔自己来享用。海尔透明酒柜因创造了自由式酒柜的需求而获得了“独享的市场蛋糕”。目前，海尔透明酒柜占美国同类产品市场份额的55%，被美国营销大师科特勒（Philip Kotler）称为“没有对手的产品”。2001年海尔全球销售额602亿元，其中37.45%来自新市场、新领域的开拓。2002年，海尔创造需求的产品销售收入占整个销售总额的60%以上。
四是管理创新是基础。从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理（日事日毕，日清日高管理法）再到后来的内部市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，每次管理创新都为海尔的发展奠定了坚实的基础管理平台。海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和ST机制，使每一员工都直接面向市场，实现与用户和市场的“端对端，零距离”。
五是组织创新是保障。为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高响应市场速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避机构臃肿、效率低下、对市场反应迟钝的“大企业病”，使企业与用户实现零距离。仅1998年以来，海尔先后进行了38次组织创新。
六是观念与文化创新是先导。海尔认为，企业最重要的是能利用多少科技资源，而不仅仅是拥有多少科技资源。整合力就是竞争力；一般来讲从5月到八九月是洗衣机的销售淡季，但海尔在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没有淡季的市场”。并根据这个思路开发出当时世界上最小的小小神童洗衣机，容量只有1.5公斤。其实并不是这个季节不需要洗衣机，而是商场卖的洗衣机都是5公斤的，费水费电，夏天没人用。在这个过程当中海尔还有一个观念：必须在别人否定你的新产品之前先自己否定自己，到目前，小小神童一共开发了十二代。海尔第一代推出以后不到半年就开始有仿造的，当然一面要诉讼于法律，但是最主要的就是抢在模仿者之前推出第二代、第三代，使得自己在市场上一直处于领先的位置。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力。”创新是海尔文化的灵魂。在海尔集团，眼中看到、耳边听到的频率最高的字眼就是两个字：“创新”。“创新是海尔文化的灵魂，创新是新经济的核心”等有关创新的标语、宣传海报甚至员工自己创作的漫画，不断创新的观念已经深入人心，并体现在每位海尔员工的一举一动中。
七是制度创新是动力。海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，即根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新。通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。
八是协同创新是手段。海尔的全面创新管理是一个有机协同的整体，单一的创新往往难以发挥其应有的作用。海尔以各种创新要素的有机组合协同为手段，大大促进了创新的绩效，取得了较明显的效果。
4. 小结与展望
海尔的实践证明，全面创新管理将会使企业的创新管理步入一个崭新阶段，使得创新成为企业在新经济条件下增强核心能力、提高国际竞争力的关键。但是，值得注意的是，目前我国大多数企业技术创新能力薄弱，仍处在传统的创新管理模式下，没有从根本上意识到全面创新管理的重要性和紧迫性。由于全面创新管理在国内外无论是理论还是实践上都还是一个新的事物，有关其动因、内涵、理论框架、与传统创新管理的本质区别、实施保障、实施过程、具体的运行机制以及全面创新管理的审计与绩效评价体系等运作机制等尚需进一步深入探讨。